战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。
许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。公司虽然在力所能及的范围内有机可寻，却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有公司能认清真正的原因是什么。
能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。
“领导”到底是指什么?如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上领导。
凡大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加，领导压力也相应增加。这并不奇怪。我们在对众多行业、规模各异的公司的咨询项目中的经验表明，越是那些业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求——当然，业绩差的公司同样也缺乏领导力。但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。
忽视领导力的后果
大多数首席执行官都认识到领导力的重要性，却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。
如果我们根据现有领导的数量，来确定需要实现的战略目标(例如，实现现有业务的扩张，开发新业务)所需要的领导数量，公司就会发现它所要解决的领导人数量上的差距。即便是拥有的领导人数足够，也会发现领导能力存在的缺陷。例如，一个进行国际扩张的公司会发现，现有领导缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一个开拓新市场的组织可能发现工程师过多，却缺乏足够的业务开发人员。
如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。
公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。而在这种情况下执行战略的公司就会要么暂且任用这种并非最理想的领导，要么只实现部分原定目标，获得相应比例的战略净现值。我们从经验中得知，这些方式都是致命的错误：一个关键的步骤走错，就可能危及整盘投资。
长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
从领导力开始
因为领导力差距可能导致严重后果(即使是规划最好的战略，如果不能变为现实，也仅仅是个美好的愿望)，为什么有如此多的公司只有在临到战略实施时，才发现存在这样的领导力缺陷?这个问题提出了另一个更深层次的战略与领导力问题：哪个是鸡，哪个是蛋?为解开这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。
一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与领导力的讨论作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情?”如果公司发现没有足够合适的人来领导工作的话，那么计划就不会推行。
另外一种方式是，根据公司推行新业务、采取新方法以及实现其他形式的突破性业绩的能力——也就是说，根据公司的领导力——来决定公司的战略选择。比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理等公司流程、推行领导变革等方面都能实现突破性进展的领导人。然后，通过比较这些要求与现有领导的素质，公司找到了存在的领导力差距，然后做出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养领导或外聘。
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