四、职业经理人激励的博弈分析
(一)、委托——代理之间的博弈
随着现代企业制度的建立和完善，我国企业的所有权和经营权将进一步分离，从而使企业所有者和经营者分属两个不同的阶层(包括企业所有者——国家或经国家授权的经营者)。作为委托——代理关系中的对立面，企业所有者把经营权授予经营者，委托其从事公司的经营管理工作;而经营者接受委托成为代理人，代替经营者从事经营管理工作。在委托——代理关系中，所有者拥有公司的剩余索取权，他们不仅期望实现公司利润最大化，而且还期望实现红利最大化。然而由于所有者与经营者的分离决定了所有者利益的是现在很大程度上取决于经营者行为，而经营者得到的是契约中所规定的报酬，尽管报酬与企业的经营状况和经营成果是相关的，但两者并非是正相关的，当经营者因挥霍、贪污、作弊或偷懒所带来的效用超过与企业经营状况相联系的报酬时，理性的经营者会选择前者，从而损害所有者利益。这在客观上要求股东对经理人进行监督，但监督要付出成本。如果监督过于严厉，不仅成本过高而且对公司的正常经营也不利;如果监督过于松懈，则所有者的权益又无法得到保护。在这种两难选择中，所有者往往会留下一些漏洞给经营者，这也是时下人们常说的“信用危机”与“企业经营浮躁症”的根源所在。
(二)、经理任期普遍较短导致一次性博弈
中山大学岭南学院的王君等在2001年初对列入广东省经委的83家重点大型集团进行了问卷调查。进行调查的企业中。有独资企业有17家，控股公司有9家，乡镇政府控股的有6家，其余4家为外资控股企业。根据业绩变动情况分类，销售收入增长率超过100%的为26~36号10家企业;从正增长到100%的有10~25号16家企业;增长率为负的为1~9号9家企业。调查结果显示，经理任期普遍较短。在这36家企业中只有11家在5年内没有更换经理，而其他都更换了1次以上。这也与中国企业家调查系统的调查结果相符。即在企业中连任6年以上经理的比例，外资企业最高，为83.3%;私有企业次之，为82.1%;企业最低，只有56.6%。这一调查说明了在我国的许多企业内部是激励不足的问题。对于职业经理人来说，由于退出成本很低很容易产生一次性博弈的行为。在委托人对企业管理监管不足的情况下，不少人抱着“捞一把就走”的心理在企业管理中做出短期行为。
从现有的理论文献来看，除了经济学家强调市场机制不充分，如产品市场、经理市场和资本市场等对经理人激励与约束有限的外部因素以外，关于企业内部的激励和约束的研究主要集中在委托代理关系上。这场委托人与代理人的博弈中，关键的因素有道德风险、可观察性。在委托人与代理人的目标函数不一致的条件下，由于存在着信息不对称、合约不完整，为降低代理人的道德风险和逆向选择，给予代理人一部分剩余索取权。而这种激励机制的设计隐含着一个前提，即他们所分析的委托代理关系是一次性博弈。因为在一次性博弈中，双方没有时间检验和甄别对方披露的信息，即使察觉了对方的背叛行为，也难以采取惩罚策略。在这种条件下，代理人产生的机会主义行为的可能性才会大量增加。这就是“霍尔姆斯特姆”所建立的在一次性关系中，无论采用什么规则都难以克服“搭便车”行为的模型。虽然任何一种委托代理关系都存在着信息不对称，但是，随着委托代理关系期限的延长，委托人观察和甄别代理人行为的机会会不断增加，是代理人隐匿信息的成本相应提高，委托人识别信息的成本则相应降低，从而会降低信息不对称程度。而且通过这种关系期限的延长，委托人在识别经理人被判行为后，有时间实施惩罚策略。因此，对经理人进行有效激励同时解决经理人短期行为的关键在于增加委托人的可观察性与加大代理人的道德风险。
为解决这个问题可以通过一定激励手段建立“长远契约关系”，从而既挽留了人才，又增加了委托人与代理人之间的“重复博弈”。由于篇幅问题，这里不再展开论述。
五、完善中国职业经理人激励机制的建议
从上文对职业经理人激励机制的博弈分析，我们可以得出，职业经理作为经营者(代理人)与所有者(委托人)之间存在存在着这样的矛盾：即委托人若给代理人的权利过大，代理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人，即主权旁移现象;若委托人给予代理人的权利过小，又会影响企业在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。无论何种激励机制，其根本问题无非是解决这种矛盾。只要能使经营者和股东的利益一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调，使管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，那么这种激励机制就能使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。应该说这样的运营机制是健康的、合理的。
以上是对职业经理人激励机制科学性评定的标准，对于建立和健全中国职业经理人的激励机制，笔者建议如下：
(一)、建立以年薪制为基础的长期激励机制
长期激励机制的功能，主要是激发职业经理人产生长期努力的动机，形成长期积极行为，自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为，防止出现“偷懒”动机和“搭便车”行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法，能够有效的激发职业经理人的长期努力的动机，形成长期的积极行为。
确定职业经理人年薪的方法很多，但大多是采取基本收入加风险收入的办法。其一般做法是：将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定;风险收入则依企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况，按基薪收入的一定比例来确定;超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。具体做法如下：
基本年薪。职业经理人基本年薪是指以本企业(集团公司指核心企业)当年度职工平均工资为基数，依据职业经理人经营管理的企业规模分类确定的职业经理人年度基本收入。
效益年薪。职业经理人效益年薪是指依据职业经理人实际生产经营管理业绩，以企业实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的职业经理人年度效益收入。(1)当资产保值增值时，其效益年薪按如下公式计算：效益年薪=基本年薪×(保值增值率的实际完成数—1)÷(核定的保值增值率基数—1)。(2)当资产减值时，其效益年薪为零，同时由职业经理人予以赔补。赔补额为：每减值1%，按职业经理人基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从职业经理人的风险抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完为止。
奖励。如果企业经营业绩较好，超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，其超过部分经年薪制考核部门核准，由企业主管部门或出资者给予奖励。
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