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职业经理人的价格是价值的体现，它首先取决于市场的定价。市场对职业经理人的价格确定主要依据是职业经理人的历史价值(业绩)、职业经理人所拥有的专长和技能的稀缺性、独特性、职业经理人在业界的声望和品牌。
第四，职业经理人的价格还取决于企业对职业经理人的需求程度及其评价。也就是职业经理人所拥有的价值是否能满足企业的需要，其所拥有的专长和核心技能在企业的预期贡献大小，决定了职业经理人的价格。
第五，职业经理人的需求及其自我认知也将影响职业经理人的价格。企业所提供的薪酬组合(企业的人力资源产品与服务)能否满足职业经理人的需求;当薪酬中非货币的报酬(机会、职权、文化等)要素越多，则职业经理人所能接受的价格越低。
总之，职业经理人的价格(货币收入)的最终确定取决于三者力量的均衡，而均衡点的达成往往通过谈判与协商来实现。
第六，“流动”成为职业经理人价值增值的重要方式，流动成为职业经理人的内在需求。
在21世纪，“人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。” 那么，对于职业经理人，流动更是职业经理人的内在需求。
企业应当关注的不是如何筑坝防止职业经理人跳槽流动，而是要整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。关键是要建立流动的规则和秩序。而整个人才市场则应当强调流动的道德与职业经理人的自律，建立职业经理人道德公约和自律准则。(在英国，不仅建立非常完备的国家职业资格体系，而且还有职业道德公约和自律准则。比如在我们咨询这一行，关于咨询师的道德公约和自律准则就有相当全面的条款。)
第七, 职业经理人的控制与约束的核心，不是制度或契约，而是激励和信任。激励就是控制。
所谓激励就是控制，即首先要解决职业经理人的利益机制。其次是彼此之间应当建立认同与信任关系。在国内很多民营企业老板与职业经理人之间的矛盾首先是利益不到位，没有建立分享报酬体系，其次是源于不信任。在企业没有理性权威的情况下，企业很难充分放权与信任。而不能充分放权与信任职业经理人就没有一个可以真正施展才能的舞台和空间，再好的职业经理人只能“巧妇难为无米之炊”。因此，我们将很多老板与职业经理人之间产生矛盾，或老板认为职业经理人不行的时候，老板应当首先反省自己，看自己是否真正尊重和信任了职业经理人。
激励职业经理人的另一个方面是要尊重他们的职业习性与专长。职业经理人和老板矛盾的另一个重要来源双方职业习性的差异。尤其是“海归(龟)派”与“土鳖派”工作方式和思维模式的差异。所谓尊重职业习性不是要像尊重宗教信仰差异一样的尊重，而是要在尊重、坦诚基础上的融合。当然，尊重是前提，融合也要循序渐进。
第八，职业经理人利益关系调整的关键是要处理好当期收入和预期收入之间的矛盾。当期收入的主要形式是贡献年薪，预期收入的主要形式是股票期权。
毫无疑问，期权在西方发达国家对高级职业经理人(主要是CEO)具有巨大的激励作用，而且与业绩之间具有很强的相关性。但在中国，要研究当期收入(贡献年薪)与预期收入(股票期权)对职业经理人的激励程度及与绩效的关系。贡献年薪和股票期权都是激励性很强的分配手段。用得好，可以发挥很积极的效果，用得不好，不仅不能有效激励，而且可能对双方利益产生伤害。贡献年薪的核心是确定年薪基数和考核指标体系。年薪基数的确定要以保障职业经理人获得所属阶层的较高生活水平为准则。在中国很多职业经理人还未完全解决生存问题，当期收入是他们价值实现的主导方式。股票期权的核心是期权数量和实现方式。对非上市公司而言，股票期权要考虑变通方式。对上市公司而言，关键是如何在期权实现方式中排除资本市场大趋势的影响，以避免因大牛市和大熊市对股价的影响。而且，中国资本市场不成熟的情况下，股价和绩效的相关性差，资本市场相对比较狭小，预期收入的实现方式有限。将预期收入对经理人的激励性渲染过大，在中国目前也是不切实际的。
第九，职业经理人价值分配的前提，是建立健全“绩效评价体系”。
“绩效评价体系”的有效性，取决于能否在“企业战略”与“绩效”之间建立联系。
基于我们过去咨询的经验，对职业经理人的评价体系最主要的是建立以企业经营战略为导向的KPI指标体系。目前很多企业对职业经理人的评价体系的问题主要表现在以下几个方面：
1、 评价简单化和复杂化并存：在一些企业中，评价指标过于简单——主要采用以利润、销售额为基础财务指标，过于简单的财务指标不仅容易导致职业经理人产生短期化行为倾向，不利于企业持续成长的评价需要，而且还难以体现战略实施的要求，难以落实关键战略要素的提升。反过来，在另外一些企业中，评价由过于复杂，十多项甚至几十项考核指标，面面俱到，这种考核的问题是一方面不便于操作，另一方面，重点不突出，不利于绩效评价产生明确的导向和牵引作用。
2、 考核与战略脱节：我们为一些集团公司对其下属企业经营者考核提供咨询时，很多人不理解为什么我们要对下属企业的战略进行调研和分析。我们通常会告诉他们，如果战略不清晰，我们很难设计一套科学、有效的考核体系。我们认为研究考核机制的基石是战略。在很多公司中，考核完全与战略无关。考核既不反映战略展开，也不对战略实施提供全面有效的支撑。
3、 考核与薪酬脱节：在一些企业对经理人的考核项目很完善，但没有有效地同报酬挂钩，比如，在设定基本年薪、奖励年薪、股票期权所要考虑的考核指标时是互不相同的，不能简单的用一套指标对应所有报酬形式。必须要完善企业的价值评价与价值分配体系的内在一致性。
4、 考核没有量身定制、量体裁衣，缺乏动态调整机制：一些集团对下属公司职业经理进行考核时，采用几乎相同的一套指标、一套标准，目的是便于横向比较。(类似财政部出台的对所有国有企业考核指标)这种模式的考核就很难同战略实施相联系，难以同下属公司年度计划相联系。考核变成了“死的模式”。
第十，职业经理人开发与管理，关键在于自我开发与自我引导。
企业创业者与职业经理人关系处理的基本准则是，沟通、共识、承诺、授权、赋能与信任等等。
成熟的职业经理人已经拥有一套独特的知识体系和思维模式，对他们的人力资源开发更多是感悟式、沟通式的，通过引导促进职业经理人的学习与成长。在处理二者关系时，创业者的领导方式本身也面临转型。创业者也要从冲锋队队长、救火队队长转变为企业领航员，要学会与职业经理人沟通。
很多空降职业经理人在企业找不到感觉，其根源在于他们不懂得如何从企业的角度思考问题，如何为企业创造价值，而是从自我的角度出发，不顾企业实际、生搬硬套自己所熟悉的管理模式和行为方式，往往使简单的问题复杂化。同时，职业经理人还要学会“管理老板”，善于与老板沟通。
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