【引言】在1984年以前，奥林匹克运动会就像一个烫手的山芋，各国都敬而远之，在今天来看真是不可思议。为什么呢?因为举办一届奥运会国家要花费巨大的人力、物力和财力，但是收入却极其微薄，入不敷出造成很大亏损。尤伯罗斯担任1984年美国洛杉矶奥运会主席，凭借其灵活的商业头脑创造了奥运会商业运作的“私营模式”，不仅改变了以往奥运会“赔本赚吆喝”的历史，而且在没有任何政府资助的情况下，创造了2.25亿美元的盈利，把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。

　　奥运会成功了，引起了全世界人的高度关注，同时也带来了炙手可热的奥运经济。从此企业开始打奥运的主意，花巨资想方设法与奥运会攀上关系，以此提升自身的知名度和影响力。奥运会的确成就了一些企业，如韩国三星、美国可口可乐等，但更多的企业还是处于“赔本赚吆喝”境地。

　　借势奥运，几家欢喜几家愁，然而成功有成功的方法，失败有失败的原因。对于奥运会各级合作伙伴来说，动辄数千万的费用都是真金白银，那么打好奥运这张牌对企业来说都具有非同一般的意义。

　　海尔，经过24年的发展，已成为中国当之无愧的第一品牌，在国际市场也颇具影响力。海尔的成功，有人说是战略的成功，有人说是营销的成功，有人说是产品和服务的成功……但是我们南方略认为海尔的成功是系统的成功，而不是某一个策略和点上的成功。当今的市场竞争已经不是企业某一方面能力的竞争，而是从战略到策略、从资源到能力的全方位的竞争。所以，企业要赢得当今激烈的市场竞争，必须具备全面的系统优势，并能将这种系统优势与市场相结合，形成超越对手的不可复制的能力。这一点，海尔做到了，所以海尔也成功了，起码就面前来说海尔是成功的。

　　海尔经过1984年-1991年的名牌战略阶段到1992年-1998年的多元化战略阶段，又从1999年-2005年的国际化战略阶段到今天的全球化名牌战略阶段，无不全面贯彻着海尔集团的系统思想。处于全球化名牌发展战略阶段的海尔，搭乘上了北京奥运会的顺风车，对于海尔来说此机真是可以而不可求。海尔继续以其优良的系统作风，给以了高度的重视，势必借奥运之帆大大推进其国际化名牌战略的发展。

　　不可否认，奥运会赞助商海尔的奥运形象已深入人心，关注度和知名度的提升自不必说，并且实质性地带动了海尔市场的发展。比起其它奥运相关企业(奥运会三级合作关系：战略合作伙伴、赞助商、供应商)只是赚了个名份来说，海尔可以说是名利双收。海尔是如何运作的呢?我们就一起来解析海尔系统运作奥运的密码。

　　战略先行

　　海尔借势奥运并不像其他企业一样仅仅当作一次事件营销，而是上升到了战略高度，集团上下不但给以了高度重视制定了完善的系统方案，并且投入了很大的人力、物力和财力，将奥运紧密地与自身业务相联系着。海尔在家用产品中提出了“奥运战略”是：将高标准的奥运产品和服务带给更多的普通消费者，让大众切身体会到作为“奥运主人”所享受到的奥运级待遇和享受。以此战略为依托，海尔还制定了量化目标：实现整体市场份额拉升10%。据中怡康数据显示，海尔目前市场份额为21%，通过借势奥运，海尔也就是要将市场份额提升到30%以上。海尔的战略具有很强的竞争倾向，由于奥运资源的稀缺性，唯一白电赞助商海尔势必借此机会向行业发起强大攻势，进一步加强巩固自身的地位并和对手拉开距离。