企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性的话题。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。

　　根据经盛咨询的研究，企业家文化能否转变成企业文化，或者企业文化内涵真正有多少是企业家文化的代表，这取决于企业文化的核心，企业哲学。

　　1 什么是企业哲学

　　什么是企业哲学，我们认为，企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。

　　企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器，是基于两个主要原因：一是企业哲学应该是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼;二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。

　　1.1 企业存在的三大命题，企业哲学结构

　　企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的物化环境);企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。

　　第一层，即核心层是“企业为什么存在?”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要;随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业?”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。

　　企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景(vision)是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。

　　企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

　　2 企业哲学的形成

　　根据我们的研究，企业哲学在其形成与发展过程中与企业家文化联系非常密切，同时企业家文化在企业哲学中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。根据企业规模大小和企业家文化在企业哲学中所占位置两个维度划分，企业哲学的形成一般分为四个阶段。

　　第一个阶段是企业哲学幼稚期。此时的企业哲学正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家文化的途径一般比较直接，企业家文化在本阶段是最强势的，因此企业家文化在企业哲学所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个 阶段企业哲学的象征，企业哲学还没有真正形成。

　　中国现在的企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业哲学的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。

　　第二个阶段是企业哲学发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，所以企业家文化在企业哲学所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。

　　这个阶段的典型代表是华为，据说有一次华为高层正在讨论人事问题，说到其中某个人的任职问题时，任正非恰好路过，就走进去说此人不能胜任这个岗位，此时身兼华为总裁的孙亚芳就说：“老板，你不了解某某人，他是能够胜任这个岗位的”。作为公司第一把手的任正非也就没有说什么，结果此人以后为华为升迁为副总裁。从这个事例可以知道，象华为这样规模的企业，企业家对于公司的管理已经需要通过团队合作的形式实现，企业家文化可以通过企业家在核心团队的影响力渗透出来，但却无法全部体现，因为企业哲学的内涵已经融入了其它公司领导的哲学理念了。但任正非对华为文化的影响是决定性的，我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响，而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样?这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的!

　　第三个阶段是企业哲学反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家文化在企业哲学所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业哲学。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家文化的变革，这时的企业哲学可能会出现低谷的状态。

　　这个阶段的典型案例应该当数目前的联想集团，当年柳传志在选择接班人时，思想的接班人是当选人的第一必备要素，但在公司战略和外部环境发生重大变化时，就算是柳传志本人的经营哲学也受到了质疑，而杨元庆及敦为在业绩下滑的背景下更加成为文化批判的焦点，可以说，现阶段的联想集团文化正受到企业哲学的严峻考验，能否重新确实企业哲学已经成为联想文化和重塑的核心。

　　第四个阶段是企业哲学稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家文化融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家文化在企业哲学所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。

　　中国目前绝大部分企业的企业哲学还没有一家是处于这个阶段，它并不是十几年企业发展时间就可以轻意达到的状态，更加不用说中国企业家们几乎没有人愿意为此而放弃自己在企业的权力与地位，当然，这和现在中国企业两大主体，民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更加与职业经理人市场的不成熟有关。

　　应该强调的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环，但一般第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。就象在IT界久负盛名的惠普公司，在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，而此时的惠普企业哲学在新的领导人上任之后，就要重新确实企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复，这就是企业哲学的反思期了。

　　3 企业哲学的类型

　　除企业家文化外，企业哲学的形成还将受到外在环境和员工行为两方面因素的影响，根据这三大因素影响的程度不同，由此划分出不同类型的企业哲学。

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