有一位发生在友邦上海分公司助理副总裁位子上干得很出色的刘也怎么也没想到，当友邦上海分公司新旧老总交接时，空缺出的刘也顶头上司的职位，没有落在他——这个最有希望接替的人身上。这同样令刘也的同事们感到意外。接替这个职位的是总部派来的一个台湾人。失望的刘也最后选择离开了友邦。
刘也认为，他在友邦遇到了本土经理人的"天花板"，总部似乎更信任那些他们派来的人，他的职位已经到顶了。
类似的事情，不仅仅发生在刘也身上，"天花板"成了本土经理人挥之不去的痛。"跨国公司嘴里说着本土化，但真的做起来似乎就不是那么回事了。"不少经理人流露出这样的不满。
真的是跨国公司在故弄玄虚吗?
"中国区高级职位被总部派来的人接掌，是由于中国这块版图的战略地位日益重要造成的。中国本土经理人可能在开拓市场、提升业绩等方面更具能力和功劳，但他们是否有足够的能力与总部进行有效的沟通呢?这不仅仅是语言、文化的问题，而是是否具备世界经理人某一方面素质的问题。"光辉国际中国公司首席代表程原在接受采访时如是说。
"当我把包括本土经理人和香港、台湾、新加坡经理人的简历给到我的客户时，他们斟酌的结果还是聘用香港、台湾或新加坡甚至马来西亚的经理人。"在首要咨询做猎头的历梅认为，跨国公司实际上还是想用本土经理人的，但他们的素质离跨国公司的要求还有距离。"跨国公司的高级职位更需要全球视野和全球思维，本土经理人在这方面还有欠缺。"美国全球竞争力研究院在《全球外派经理调动趋势调研报告》表明，中国是最大的新兴外派经理人目的地国家。解读这句话，不难看出，一批批国际经理人正从四面八方来到中国，中国经理人的位置岂有不危险的道理。
像刘也一样，中国本土经理人在不断地提高自己，近几年的进步更是突飞猛进。但有一点非常重要，跨国公司的战略是不断变化的，你的变化是否踩上了跨国公司变化的步点了呢?换句话说，跨国公司现在更需要既了解自己企业文化又有能力开拓国际市场的领导者，你符合这样的要求吗?
同样的要求也出现在正走向国际化的中国企业身上。
不久前，某财经杂志做的"华人企业走向国际化的最大挑战"调查结果显示，"缺乏国际化人才"是华人企业国际化面临的最大难题。TCL-汤姆逊有限公司首席执行官赵忠尧就承认，他身上承受的压力相当大，因为他自己并没有在国外工作和生活的经验。
国际化经理人什么样
"国际化经理人至少要在本国之外有3年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野是绝对不够的。"一直从事跨文化管理研究的磊石跨文化发展有限公司总经理黄伟东给国际经理人的定义是，在自己国家以外市场工作过一段时间，能胜任在自己文化以外不同文化环境下管理工作的经理人。
世界著名猎头公司海德思哲国际咨询公司中国区董事长郭皓与黄伟东的看法不谋而合："如果他没有经历过跨地域的文化，没有在不同的非商业文化里生活和工作过，就不能算真正的国际经理人。" "其实这只是对国际经理人最基本的要求。"黄伟东说。
对郭皓来说，如果经理人连以上要求都不具备，我根本不会考虑给他跨国公司的重要职位。
"原因很简单，"黄伟东解释，作为一个全球化过程中的组织要实现全球效率，它的职能、业务和区域管理必须协调一致。比如，作为全球组织，它的总部可能在纽约，服务部分可能在菲律宾，研发部门可能在日本。你作为中国区的销售总监，你要和分布在全球各地的职能部门也好，业务部门也好，联系、沟通，你有没有这样的能力。再比如，你在中国能够独立做预算，最后使公司赢利，但到了其他国家，你是否还有这个能力。
世界著名猎头公司LAI Ward Howell界定国际经理人应具备以下十大能力。
1.国际经验，经理人在自己文化之外的国家工作的经验越丰富，越有价值;
2.外语能力;
3.对世界市场和文化的了解;
4.在错误中有创造性地学习和迅速恢复能力;
5.能担挡相当风险和推动组织变革能力;
6.有效传播信念的能力;
7.平衡冲突能力;
8.具有相当的智力;
9.良好身体和意志力;
10.高度自立能力。
为了回答"CEO们如何推动全球增长"这个问题，Conference Board对财富500强中的117家企业的CEO进行了调查，在调查结果的报告中，有一个结论就是：文化(包括企业文化和各个市场的文化)和人(管理者的领导力)是企业成功实现全球增长的最重要途径。人和文化是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因为企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。企业的管理者应具有全球领导力，了解当地文化，能结合自己国家和企业文化，建立一种新的文化以激励不同文化背景的员工。就像通用汽车(中国)管理者在中国打造独特的企业文化有别于通用汽车总部和其它地方的文化一样，因为这样的文化能激励中国员工，实现通用汽车在中国市场的业绩最大化。
黄伟东把国际化人才根据职能分为三类：第一类：国家经理型。如华为派驻巴基斯坦的国家经理，这位经理必须负责整个巴基斯坦市场的盈利和市场份额，这要求国家经理既要对整个巴基斯坦的市场和文化有很深的了解，同时又能在当地推行华为企业文化，建立高效的组织，有效地管理本土员工。
第二类：商务经理型。他的视野要很广阔，要求有战略思考能力。比如，商务经理必须清楚华为在印尼、巴西、美国等全球各地的信息、资源、竞争环境等，其主要职责是整合全球的知识、技术、人力资源等资源，帮助公司开拓市场，制定战略方向，例如确定要在哪里建工厂，为什么?收购目标是谁等等。
第三类：职能经理型。负责全球某一方面职能的经理。如负责营销、采购或技术开发的全球经理，不管其在哪里，营销经理的职责是要让全世界的客户了解公司的产品，提高企业的品牌，技术经理则要整合全球的资源来开发新产品。
黄伟东认为，国际经理应具备的最基本的素质是跨文化沟通能力。跨文化沟通能力是指，能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中工作就像在自己的国家工作一样，即有超越他们本民族文化的能力。
跟以上要求比较，中国经理人的差距是明显的。黄伟东认为，最突出的一点是，跨文化沟通能力。"你是否能用英语很清楚地说服董事会支持你的战略?"中国经理人如果去到国外同样的位置，会怎么样?这是GE中国医疗总裁陈治在一次演讲中提到的问题，也许能表现出中国经理人的一些现状。
"经过比较我们发现，很多中国职业经理人欠缺战略眼光、领导团队和激励团队的能力，使计划变成行动、行动变成结果的成功经验素质。中国本土职业经理人囿于自身的经历、视野，使他们的领导力，在总裁、副总、总监、经理、主管这个排列的层次中，更多地还处于一个主管的层次;而一个管理层次的最大变化就是由主管向经理的转变，也就是由做事变为做人，以自己做事变为带领团队，而中国的经理人还是处于自己做事的这种状况。"程原在接受媒体采访时说。
黄伟东认为，在本土成长的经理人，从实践中可以看出，他们在执行总部的原则时缺乏信心。但原则放弃了之后，可能容易出事。总部就会对中国本土经理人是否达到了国际经理人的素质表示怀疑。
一个很典型的例子就是，2003年1月，伊莱克斯中国区总裁刘小明突然被解除了职务。而当时，伊莱克斯在中国的业务开展得非常好。是什么原因使刘小明在业绩非常好的情况下，遭总部"遗弃"：原来他采取的极端本土化的发展战略与伊莱克斯全球的思路完全南辕北辙。
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