|
柳传志认为，对自己确立的“使命感”的奉献精神是获得成功的第三个原因。“90年代以前，在中国创业和在外国创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业很难实现。如果我比别人多一点儿什么的话，就多了点儿这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识，来自于他对“如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。如果我们不是国有的，光靠自身的信誉肯定不行。1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了?就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的尊情的时候，一定要身先士卒。那个时候，组织发展的目标就是一切。领导应该是演员，要上窜下跳自己去演，一切以组织的目标为转移。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，让别人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是规划未来，把握大的方向。”
在选拔人才方面，柳传志认为，第一，要看有没有上进心。“年轻人能不能被培养。上进心、使命感强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。第二，这个年轻人的悟性要强，悟性无非是善于总结的意思。什么能妨碍悟性的发展?是自己对自己评价过高。过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处。很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，这样人际关系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。正是这些年轻人在1996年将联想电脑做成国内第一品牌并保持至今，也正是这些人将联想做成全国电子企业百强第一。从柳传志的这些认识和思想中，我们完全可以看出、体味出，他不仅甘于作自身确立的“使命感”的“仆人”，作自身信念的身体力行的“演员”，而且，对于自己组织中年轻管理者的培养、任用也是依据是否有充足的“使命感”，是否善于和甘于为这一“使命感”而努力。
3.领导者是教师
当领导者以一种“仆人”的心态来看待自己的愿景和理想时，他能从自身努力的过程中获得源源不断的希望、动力和精神食粮。但当整个组织面对巨大的压力和困难的时候，单凭领导者个人是不可能撼动偌大的障碍的。许多领导者真正能大施手脚干出一番事业，正在于他能够协助、培养自己组织的成员对组织的愿景、组织面临的困难、组织内外环境和组织发展的趋势等有更为透彻的了解。而这一切往往取决于领导者是否能成功地扮演教师的角色。
在现实的组织运行中，组织的愿景、发展趋势、困难及组织的内外环境往往不是每一个成员都能清晰地理解的。在大多数成员眼中，愿景最多是一个不着边际的梦，或一个不断受到大家怀疑甚至嘲讽的幻觉，往往不是一个可以达成的目标。“十鸟在林，不若一鸟在手”，固守或满足于现状而不去作向愿景前进所必须的努力，是组织成员缺乏对愿景理解带来的痼疾之一。因此，作为领导者面临的主要任务之一就是利用自己作为规划设计师对愿景的深刻理解和作为自身愿景的“仆人”所获得的巨大动力，来帮助自己的组织成员形成对愿景的充分理解，使愿景成为凝聚组织成员的力量，从而共同努力来实现目标，而不是虚构的梦境或不切实际的幻想。组织中的成员很少能全面认识到组织面临的困难，而对所面临的困难认识的不足会使成员感觉不到应有的压力，从而也难以产生解决问题所需要的动力。这就容易使组织的成员懈怠和松弛为组织愿景而拼搏的愿望。学习型组织的领导者应该充分发挥自己对组织有全面、宏观的了解的优势，及时有效地提醒组织成员注意自己所面对的问题和困难。当然这种提醒不应是将问题全方位地、彻底地、甚或是夸张地表述给成员，而应根据组织目前的状况。选择与成员个人动力的产生有最直接关系的问题为切入点来进行。最经常采取的方式是从与成员个人利益密切相关的问题来入手。
对于组织所处的内外环境的了解也同样是学习型组织的领导者应及时教授给成员的。对组织的内外环境状况的清晰了解往往是组织协调资源时必须考虑的前提。传统的组织成员因不了解或不能清晰地认识组织的内外环境，从而就不能充分协调组织内外资源的利用，来避开于组织发展不利的环境而使组织处于有利的环境。传统的国有企业就是这样，因为国有企业的成员往往不能很清晰地认识到国有企业所处的内外环境，从而不能充分发挥资源的优势趋利避害。正如联想集团总裁柳传志先生讲的：“如果说联想这么多年取得了一些成就的话，就是因为我们在整个国家大的政策环境有利时，能及时抓住时机为整个企业的成长营造一个小环境。当大的政策环境相对波折，从而不利于企业发展时，我们自己也力争营造一个小环境作为缓冲带和保护层，使企业与国家大环境的摩擦系数降到最低。”因此，领导者应使成员对组织内外环境有充足理解的前提下，提醒组织成员去尽早克服困难或为克服困难作及时的准备工作。对于这一点，柳传志概括为“管理三要素”，即：“搭班子、定战略、带队伍”。
排在首项的是搭班子。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍都做不出来。
所谓的“定战略”和分解成具体的战略步骤去实现战略目标，用更通俗的话来表达就是：①确定长远目标;②决定大致几个阶段;③当前的目标是什么;④选什么道路去到达;⑤行进之中要不要考虑调整方向。
联想具体的远期目标，是在2010年之前力争以一个高科技企业的形象进入世界500家最大企业之中。将分成三步走：第一阶段是到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近500家最大企业中的最后一家，同时调整步伐寻找感觉。因为现在最后一家是88.6亿美元的经营额，到2005年以后必会增长。第三步是进入500家之内。
在制定战略的过程中，用什么样的方法去实现最近的目标是最重要的部分。
“三要素”中最重要的是带队伍。中国的高科技企业和外国大型公司相比，从资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什么?结合到联想的具体情况又是如何?柳传志认为最大的差距就是企业成员缺乏对市场规律的深刻了解，以至于无法根据这点来确定正确的适应企业的发展战略，无法制定相应的管理模式，无法制定相应的企业文化和员工激励方式。这是和长期在市场经济中运作，耳濡目染，已经本能地掌握这种规律的外国企业以及由此而形成的企业环境相比的一个极大的差距。
|
