|
在新型的组织中，领导者的设计工作也是整合。这种整合如同船只整体结构的设计与规划，包括组织结构的设计与组织整体政策的制定。这就需要将公司视为一个系统，领导者不仅要了解组织内部各个组成部分是怎样互相连接，也要与外在的环境相连接，明白组织系统怎样才能取得最好的整体绩效。在这个基础上，新型组织的领导者的主要设计工作包括整合组织成员的愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等等项目。在更广泛的意义上说，就是要整合整体人力资源，而不能只见树木不见森林，陷入修补某个具体项目而不去兼顾组织中人力资源的整体思考。
一般来讲，作为组织修炼规划设计师的领导者首先要做的是发展组织愿景、价值观和最终目标、使命。欧百安在他的《劳动概念的沿革》中一针见血地指出：组织的规划与设计广受曲解，这项工作被认为是围绕着组织结构的框架打转。组织设计工作的首要任务是“设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的”。这项任务的表现方式不是单一的，它包括有形的和无形的事物，甚至包括难以察觉，却能使事物密切结合在一起的价值观在内。
做好组织规划设计工作的方法，具体分为如下几个环节：
第一，组织领导者依据组织的现状和所处的环境，分析组织的既有资源、结构状态和存在的主要问题，提出组织修炼的整体目标、愿景和核心价值观;
第二，在组织的决策层中形成共识，协调决策层的不同意见，调整组织修炼的目标、愿景和价值观上存在的不足;
第三，将这一决策层形成的组织目标、愿景和价值观通过组织内部沟通的渠道传递给组织的成员;
第四，接受组织成员反馈回来的信息，并针对成员与组织整体目标、愿景和价值观的不一致进行沟通与探讨，使成员了解规划设计工作的初衷与动机，使组织成员调整个人愿景、价值观和目标与组织规划设计所要求标准的差距，形成成员与组织之间的互动;
第五，依据规划设计的具体环节开始实质性的组织修炼。
毋庸置疑的是，尽管有了以上这些环节的保证，在组织修炼的实施过程中，仍然不免会遇到阻力。当这些阻力产生时，作为规划设计师的领导者该怎样做呢?
传统的人力资源整合模式，往往鼓励领导者运用“雷厉风行”的“铁腕”来解决问题。在传统思维中，当人力资源整合遇到阻力后，杰出的领导者应该不惜一切代价强行推广自己的价值观、愿景和目的，即使牺牲组织成员的个性也在所不惜。而在新型组织中，这样的方式是被否定的。
通常，作为组织规划设计师的领导者不应也无须去寻找“铁”的手段。首先，作为规划设计师，他应找出阻力的症结和原因，这在问题的解决中是非常重要的一环。领导者应该搞清是成员的漠不关心、害怕失败，还是恐惧改变现状从而失去自己的既得利益，还是其他什么心态造成组织中人力资源整合的迟滞不前。这时组织的最佳领导者不应从改革者的角度看问题也不能扮演改革者的角色，而应坚持自己的规划设计师角色。许多领导者在此时之所以失败或受挫正是因为忘记了组织学习的基本准则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。这些失败的领导者在规划设计整体组织的蓝图时还可以作为设计者出现，而一旦受阻时，便义不容辞地去扮演实际改革的铁腕人物。
对于大多数资深管理者而言，设计组织的学习过程，使组织中所有的人都能有效地处理他们所面对的重要课题，并不断地改进他们的工作方法是一项全新的工作。因为在过去的日子里，这些资深管理者能升到高层职位，是凭借作出决策和科学地解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。也正如欧百安所讲的，“对于建立新型组织需要哪些条件，我们不知道的还很多，但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作需要做，而为了熟悉这项新工作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老典型，也就是我们认为理所当然是正确的想法和做法”。这充分说明了新型组织的领导者在面对人力资源整合的考验时，应能时时提醒自己作一名规划设计者，更多地通过与组织成员的沟通、交流，而不是借助强力的干涉来促使自己的目标实现，否则往往会带来与预期的目标相差甚远的结果。
2、领导者是仆人
如果耐心观察成功的领导者，我们会发现他们较之一般意义上“能干”的成功人士具有除了“能力”之外更为高深的东西。一个“能干”的人往往是出色的执行者和解决问题的“勇士”。但一个真正的新型组织的领导者，一个善于领导人力资源整合的领导者往往更具一种“使命感”。这种“使命感”界定着领导者生命中最想做的事，能使他全力以赴同时却总能保持谦卑，而不至于骄气夺人或将成功看得过重。它赋予领导者的愿景一种特别深刻的意义，使得这些领导者的目标与理想成为他领导能力与魅力的核心，在“我们从何处来，要往何处去”这样的问题的内涵中，表述出组织的最终目标和存在的理由。这里的“我们”超越了领导者所在的组织本身。而广及整个民族甚或整个人类。就此意义而言，他们往往会将自己的组织视为带给社会学习和变革的工具。
领导者的“使命感”提供了一套一体化的理念来使领导者工作的每一方面都具有意义。在这种深层的理由和生命意识中，领导者发展出与个人意愿的一种独特关系——他变成愿景的“仆人”而永远忠实于自己的愿景。
从新型组织的建立来说，理解领导者是“仆人”是很重要的一点。组织成为每一个成员都能充分发展的平台，还是成为将所有的成员捆绑在一起高速运转的机器，几乎完全取决于领导者能否成为自身愿景的“仆人”。理解这一点的最好方法是看看这些成为自身愿景“仆人”的领导者怎样评价和履行自己的“使命感”。
1984年，“两通两海”(信通、四通、京海、科海)已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但16年后的今天，柳传志领导下的联想集团成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否有立意高远的“使命感”。
立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店生意做的是回头客，所以，它把帽子的质量始终放在首位。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
领导仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将有一批心甘情愿的追随者。在这个意义上，确立领导地位其实就是争取追随者。领导者争取追随者有两个关键步骤：一是要使追随者相信将要为之奋斗的事情有意义;二是要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。
新型组织的领导理论认为：领导是一段时间的过程，不是一个终生的职位。领导是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。此后，如果一个人还想做领导，那么就必须为下一个事件重新争取追随者。
柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标并为这一目标的实现而鞠躬尽瘁有着直接的联系。因为柳传志和他的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以柳传志的领导行为也不会结束。柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
柳传志的最新立意是：“2000年做到30亿美元，这话等于立下了军令状，说出去一定要做到。坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了将来领导者的手上非实现不可。”“在研究和开发方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术扎实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是。如果你有很强的研究和开发前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
|
