企业都认识到了领导力的重要性，但企业领导者的领导力反而在下降?

　　你对企业成功的信心有多大?

　　只有35%的管理者认为企业能成功(在中国，这个比例是28%)。这是DDI《2008/2009 年全球领导力展望》(以下简称《全球领导力展望》)公布的一个调查数据。在1999年，这个比例是47%。

　　“主要的原因在于认为领导人不成功。接受调查的高层管理人中，有75%认为培养或善用领导人才是第一要务，表明领导力对于企业的成功非常重要。但是过去八年中，领导者的信心却在不断下降，仅41%的人对其企业提供的领导力发展计划感到满意。”DDI首席研发师安•霍华德(Ann Howard)博士指出了近年来全球领导力发展的最新情况。

　　企业对于领导人才的培养给予了足够的重视，为何对于领导者的信心却在持续下降呢?

　　安•霍华德博士认为，尽管企业认识到了领导力的重要性，但是当前领导力的培养工作中，仍存在着五大落差：领导者没有得到适当的培养;培养计划实施不力;继任规划不完善;跨国领导者被忽视;HR人士和企业高管合作不够密切。

　　领导力培养五大缺陷

　　1.领导者没有得到适当的培养

　　《全球领导力展望》显示，仅有41%的领导者对其企业提供的领导力发展计划感到满意，比两年前发布的上一期《全球领导力展望》下降了12个百分点。全球所有主要地区均呈同样的下降趋势，这表明领导力培养对象的不满情绪在不断加剧。大多数企业无法为其领导者提供足够多样的学习机会;凡是能够提供各类学习机会的企业，均被认为拥有最有效的领导力发展计划。

　　2.培养计划实施不力

　　企业不愿意在领导力发展计划中耗时费力。大多数管理人员缺乏培养其直接下属的技能或责任。例如，56%的领导者表示，他们和上级没有达成书面的培养计划。高级管理人员甚至不愿意在培养工作中投入更多精力。

　　3.继任规划面前的玩忽职守

　　只有不到半数企业为各个级别的领导者制定了继任规划。拥有继任规划的企业，针对的也主要是部门及以上级别，忽视了较低级别的领导者。甚至，有大约37%的继任人选是不合格的。

　　而且，领导者认为，随着每一步升迁，转变的难度也相应逐渐加大。有46%的企业根本没有为晋升的领导者提供培养支持。转变如此困难，特别是晋升到最高级别，如果企业没有帮助其领导者了解新工作岗位上的挑战，并培养他们应对这些挑战的知识和技能，这个企业就是玩忽职守。

　　4.缺乏支持的跨国领导者

　　随着全球市场一体化的进程，越来越多的国外企业进入中国，同时也有越来越多的中国企业开始着眼于全球市场的发展。1989年，中国银行首次进入全球500强排行榜;随后，中国企业的强者，海尔和联想，也迅速在全球发展。

　　“但对跨国领导者的上任准备是中国企业存在的一个欠缺。”安•霍华德博士说，“跨国领导者被扔到一个完全陌生的环境中，却没有得到足够的支持。由于跨国领导者的上任准备不足，同时又要被动应对复杂的需求，因此几乎全球各大洲的人们都认为跨国领导者的素质不如一般领导者。”即使在全球范围内，大多数(61%)跨国领导者也认为其上任准备一般或不足，近半数跨国领导者对于他们在任期中从企业获得的支持不满意。

　　5.HR 与高管语境不同

　　多年来，企业一直要求HR总监们成为高级管理层的战略合作伙伴，参与业务决策。《全球领导力展望》调查中有47%的HR人士表示，首席执行官经常把他们当作战略合作伙伴，但在DDI的另一项调查中(DDI-经济学人智库 2008)，却发现只有30%的首席执行官是这样认为的。

　　从落差到卓越

　　对于领导者培养中的五个不足之处，安•霍华德博士提出了解决建议：

　　和业务战略匹配的领导力培养

　　企业应该确定对于获得业务驱动力至关重要的领导能力，然后在领导力发展工作中有针对性地培养这些能力。安•霍华德博士指出，与那些领导力发展计划效率最低的企业相比，拥有最高效的领导力发展计划的企业在使领导能力与业务重点相一致方面投入了两倍以上的精力。

　　充沛的领导力供给线

　　对于如何更好地打造充沛的领导力供给线，DDI大中华区董事总经理刘伟师先生认为，“企业可以从以下几个步骤实施：在职业生涯的早期发现有意愿、有能力成为未来领导者的人才;大力培养高潜质领导者;关注从基层到高层各个级别的领导力培养;为各个管理层确定与业务目标一致的关键才能;为每个主要领导层建立人才储备库;遴选和预备领导者，以备重大变革。”

　　需要注意的是，培养高素质领导者的关键是CEO的参与。对高管确保企业长期成功的能力抱有高度信心的企业中，65%的CEO经常抽出时间来管理人才。而对高管的信心较低的企业中，只有3%的CEO做到这一点。

　　执行比内容更重要

　　企业经常花费大量时间在领导力课程的内容上。然而，无论领导力发展课程设计得多么出色，如果没有很好的实施，都不会取得成功。

　　创造实践机会

　　参与《全球领导力展望》调查的领导者认为，技能才是导致领导者失败的最重要原因，而并非通常认为的个性或动机等个人先天特质。“每天2～4个小时的勤奋练习，才造就了钢琴家郎朗，而不只是天赋。”安•霍华德博士举例说。

　　缺少领导力和人际交往技能被认为是导致领导者失败的主要原因。但是人际交往技能和领导力技能的提高不能仅仅依靠经验。美国电话电报公司(AT&T)的研究表明，对多数经理人而言，这些技能会随着时间的推移而逐渐衰退。经验不等于专长。专才是后天培养的，而不是天生的。企业不仅应该提供大量在职学习机会，而且应该提高这些历练的质量。领导者需要大量机会练习技能，还需要辅导人员为其提供建议和有针对性的反馈，从而逐渐培养能力并不断地自我提升。

　　评估尤其重要

　　在针对培养领导者专业技能的练习中，还需要配合一个额外的因素：评估。评估的目的是引起高层管理人员的重视。评估提高了高层领导者的责任感，甚至推动了企业战略的执行。

　　本文根据DDI首席研发师安•霍华德(Ann Howard)博士和DDI大中华区总经理刘伟师的演讲整理而成。