色，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把报告小心的供奉着，企业依然依照旧模式运行。

　　也有的企业家上当之后识破了“卖拐”的假象，于是对企业文化再也不感冒，甚至深恶痛绝。

　　“大师”误导之一：把企业文化全盘“西化”

　　不少“大师”是“海归”或者从台资、港资、外资企业转行做咨询的，他们往往很推崇所谓“人性化管理”，即一般不对过程考核，而只是对结果考核，时间上比较“宽裕”，但是这种管理在团队素质较高的情况下可以考虑，对于中国大多数企业团队并不适合。

　　文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到企业文化建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。

　　另外，同样是一种管理模式也必须结合本土的文化，否则会让员工产生抵触情绪，我们在一家企业访谈时就听说在推行计件工资时遇到了很大困难。企业文化是企业小环境的文化，它是在大的地域文化或者国家文化当中的一种小的文化，地域不同，所受的文化氛围的熏陶不一样，当年海尔在兼并顺德洗衣机厂时，在推行OEC管理的模块时就先对当地的文化进行了一次调研，结果认为南方的人不接受北方地区的6S(原先的规定是每天最劣的典型要站在6S大脚印上反省)，于是将6S进行了创新，也就是在顺德当地实行谁干得最优谁就在6S大脚印上讲创新经验的形式。而前面说的这家企业是南方企业，他并没有将企业的环境放在社会、地域环境中去考虑，推行的6S更多的是罚款，而且罚款的力度还很高，一些南方籍的管理层意见很大，因为南方籍干部员工不赞成罚款。

　　“大师”误导之二：把企业文化全盘“古化”

　　所谓“古化”是指有的“大师”的确传承了中国古老的文化底蕴，动辄便将现代企业文化和“道家”、“儒家”《易经》甚至玄学联系起来，我们不否认中国古代哲学的博大与精深，但是这些哲学具有普遍意义的，与其勉强联系，不如根据企业现状、结合现代管理理论为企业打造出能够解决企业实际问题的企业文化体系，这种体系必须和企业战略、流程、人力资源等体系结合在一起，而不是泛泛的与古代哲学联系起来，古代哲学思想只能作为企业文化咨询过程中分析地域文化的一个参照体系。

　　《海尔告诉中国》一书中将企业文化在中国企业的历程划分为三个阶段，第一个阶段是上世纪80年代，主要是企业精神、口号、厂歌等;第二个阶段是到了90年代初，企业文化发展到注重企业形象宣传;到了90年代末，企业文化领先的企业已经将企业文化放在流程里面，越来越多的地涉及到管理理念，它不再是一个职能部门，而是与生产、营销、质量等形成一个个动态的项目小组，以文化为先导，解决实际流程中的问题。实质上，前两个发展阶段都是在为企业的脸擦粉，真正的企业文化是到了90年代才还原了她的本来面目。

　　中国的企业文化“大师”们已经把中国企业家们忽悠惨了，也把“企业文化”这个词给“强奸”了!

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