|
(三)各国价值观在人力资源、协调中的具体表现
1.美国。美国的价值体系的核心是"个人本位"，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，"唯我独尊"、"能力主义"和"现实主义"贯穿于人力资源管理的全过程。
(1)较频繁的人员流动。在美国的公司里，人们工作是取得工资的手段，只要能够得到与自己能力和实际成绩相适应的工资，就继续留下来，否则，一旦自己没有得到重用，或有其他更有利的机会，就立即"跳"到其他企业，因此，辞职和被雇是经常发生的。
(2)职位分工明确，人事考核追求精确化和定量化，要求"公平"和"效率"。"美国式"的合作，不是整个人格上、感情上全体成员统一的整体合作，而是把个人和整体严格区分，在"各自的范围"内有效地贡献自己的能力和知识。这就要求职位分析和人事考核能够真正反映个人真实的工作量和工作成果，并以业绩考核作为考核的重点内容。
(3)采取快速的晋升或制度。人们相信"能力"，推崇"能力"，强调竞争。美国式的逻辑是"大家在起跑线上排成一列，枪声一响，同时起跑。此后，是因为能力上差别，有人跑在前面，有人落在后面。"只要有实力，即使年轻，也能得到晋升，绝大多数管理者是以其能力和才能推选出来的，因此，人们择业时，希望从事能充分发挥自己才能的工作，得到认可和赏识，并进一步晋升到更高的职位。也正因为如此，等级似乎代表着能力，决策均由高层决策层快速进行，并从上到下垂直传达。
(4)在企业组织中，经营者和工会之间互相采取"你失我得，你得我失"的态度。这是因为二元论的观察事物方式和个人主义导致了对立文化和利己主义，工资水平的确定、劳动时间的约束、招聘和解雇等问题都通过集体谈判达成议协，劳动争议往往成为法律纠纷。人们习惯于以法律来解决所有的争端，而不是通过人际关系来处理。这样，人事工作的很多政策都非常小心地遵循着法律条款，许多事务性工作为法律纠纷所困扰。
2.日本。日本的价值观以"和谐、安定"为首，强调"忠"，重视"人与人关系的微秒性"，提倡"人生价值在于工作"，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大"神器"，即终身雇佣制、年资序列制和日本式的福利型管理。
(1)强烈的集团主义，习惯于团体进行工作，分工不明确。日本人表现的首要道德是"忠"，对他们而言最感罪恶的是"背叛自己所属的集团"。这样，对待企业的态度上他们崇尚企业集团主义，并要求人们把自己从属的企业集团"神圣化"，视其为唯一真实的存在，否定自我的独立存在，重视企业团体的统一与和谐，尊崇企业共同体的价值。当个人利益与企业集团利益发生矛盾时，要对自己的私欲进行高度的自我控制，按企业集团的意志行为。以求企业集体的昌盛、延续和发展。
(2)采用温情式的福利型管理，讲求人际关系的微妙性。认为"恢复人们相互信任的关系，人都会以相应的做法回报对方。"所以，在整体上不是追求"公平"，而是追求经济的安定。这样，作为企业经营者也就非常尊重公司内部人际关系的"和"，实行日本式的福利管理，对职工实行家属津贴、住房津贴、地区津贴、交通津贴等。有的对职工实行分红制，并在特殊的节假日送给职工一份礼物等等这些调和人际关系的作法。此外，在日本公司中，实行自上而下传达意见的"禀议制"，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间地激烈争论，付诸实施后则人人有责;在人事考核上，日本也表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核。重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且以态度做为考核的重要内容。
(3)在工资报酬、职位晋升方面用年资序列制。日本人崇拜祖先，把"忠"和"孝"有机地联系在一起。长辈是绝对的权威，等级界限非常鲜明，下对上、卑对尊是绝对服从的。在工资报酬上，工资与本人的生产效率没有太大的关系，而是根据年功序列，随工作年限的增加而提高。如果年轻有为，可以被委以负责的职务，但工资依然主要由工龄决定，人们对此没有怨言。
3.中国。我国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样强调关系、和谐、秩序和纪律。在现代化进程中，价值观念相应得到更新和调整，在改革开放过程中起到重要的作用。可以说，我国已经在过去的十五年中，创造了"东方的奇迹"。但是，几千年的封建社会历史，相对于较短的资本主义历史，留下了许多陈腐观念的残迹;再加上建国以来的曲折历程，严重影响着我国社会主义建设。
|
