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同时，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18%，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁-沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的!
从2004年开始，一直到现在，宝洁开始大刀阔斧的进行渠道商的调整，力争实现现代零售业态与原先渠道模式的完美结合，即使在短期内导致销量的大幅下滑也在所不惜!更表明了宝洁致力于渠道模式创新的决心!
宝洁在渠道中的一个软肋则是对于渠道代理利润的忽视，或者有意摊薄!02年的时候，宝洁的某大区经理在山东一代理商处的讲话就是“做宝洁就是不要赚钱，因为它主要能够带动其他产品的销售!”这可以被看作宝洁在渠道中相对强势的一个表现。
一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以2～3倍的经营利润，恨容易引起原本对宝洁心怀不满的渠道商的反戈一击!并且能够在很多的局部市场建立自己独特的优势!真正达到了渠道为我所用的目的，获得比宝洁更大的优势!
同时对于连锁零售业态的关注也是新品牌能够脱颖而出的关键所在!宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响对于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势!
秘笈之四、通过并购实现品牌的战略协同效应!
2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，在06年年初宝洁又花费了570亿美元收购了男士护理领导品牌——吉列!
分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”
因此，与百事公司在05年年底的市值首次超越可口可乐公司相同，这是品牌的战略协同带来的成长的力量。宝洁在品牌并购中享受到了非同寻常的快感和满足!在一个全球化的市场中，不具备随时利用资本的力量迅速整合品牌，实现资源的最优配置，单纯的依靠产品经营或者实业经营，是很难超越恐龙级的对手的!这是中国企业家普遍的短板!也是很难做大的根源所在!国际品牌们很著名的一句话就是“打不过，就把它买下来!”民族品牌南浮电池在03年被吉列收购，从而从一个竞争对手成为一个为吉利带来丰厚利润回报的摇钱树，就证明了资本的力量。
品牌并购为品牌的渠道资源整合、传播成本的降低是非常明显的!这就是吸引着宝洁们不断上演资本市场的腾挪跌宕秀的关键所在!
秘笈之五、品牌自始至终要以消费者为中心
宝洁很有名的一句话就是“别人以我们为目标，而我们始终以消费者为目标”
近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔(Jim Stengel)逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。”
既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。
2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。
现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”(Pampers)高级纸尿裤就是这样产生的。
与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利(Kimberly-Clark)公司的好奇牌(Huggies)纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。
这些奇迹都是与宝洁自始至终坚持对消费者的密切关注分不开的。因此，一个新的品牌在经历了初期的品牌成长之后必须学会如何比宝洁更加关注消费者，并且为他们提供问题的解决方案，而不是单纯的一个产品。
本土的很多品牌从宝洁那里学到了广告和品类管理，但是却始终对于宝洁真正的成功的根源不甚了了，最主要的原因就是喜欢走捷径!但是，品牌的根本是为消费者提供差异价值!背离了根本，追求一些所谓的技巧和策略，就像皮之不存，毛将焉付!始终、持续关注消费者需求才是品牌创新大智慧的源泉。
秘笈之六、学习宝洁——让开放式文化对品牌成长的支撑!
对于品类创新，打败宝洁需要颠覆原有的品牌规则，但是在企业文化和价值创新方面，宝洁有非常值得学习的地方，学会宝洁的武功，然后用这种武功打败宝洁是一种寻常的荣誉和骄傲。正如方法有了，但是努力和勤奋对于成功的意义一样。
从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。
宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久，雷富礼从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。
雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。董事长雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹(Diane Dietz)关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波(Herbal Essences)部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。
当本土品牌一味的迷信单个人的策划或者发明的时候，宝洁在人力资源和文化开放性显然走在了所有竞争对手的前面，对于这点，要超越宝洁的品牌只有不断的学习宝洁，然后构筑起自己有特色的价值体系和文化系统，才能为打败宝洁提供源源不断的动力。
宝洁并不可怕，学习宝洁根本的动力来源，搭建自己的动力基地和驱动环境，同时在品牌策略上对宝洁的品类管理和传播策略创新，比宝洁还要关注渠道客户和消费者，建立比宝洁更快的市场反应速度和机制。这就找到了真正打败宝洁——这艘洗化巨无霸的品牌秘笈!至于其他的技巧，不在此一一显露了。如果真的有兴趣去实践打败宝洁的梦想，找品牌核实战机构一起!对于品牌，有了实战的核武器，还有什么坚不可摧?
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