魅力虽然是一种天生的特质，但是经过不断培养和挖掘，可以释放加倍的能量。

　　伟大的组织成就于领导力。而用魅力调剂的领导力，犹如“酒基”(鸡尾酒的主要成分)调制的鸡尾酒，诱惑力极大，在商业社会已被证明其效能卓越：通用电气的杰克·韦尔奇、西南航空的赫布·布莱赫、微软的比尔·盖茨——他们通过领导魅力的展示，赢得了下属异常的尊敬和信任，有效地激发了下属额外的努力、变革和创新。

　　打造卓有成效的魅力型领导对现实的中国企业领导者更显迫切：在刚过去的2006年，正是中国加入WTO后五年过渡期完美结束的一年。这意味着，今后的中国企业，在平等地位、机会均等的同一起跑线上，将日益陷入充满“变数”而又“动荡”的环境中，将迎来更大范围和更高层次的同国际企业的“PK”。

　　“乱世”出枭雄

　　魅力是一项特定的领导品质。但在不确定性的“动荡”情景下，魅力更易出现和滋生。

　　在不确定性下，企业中习惯于执行计划的管理人员和员工会深感迷茫。因为这些人执着于按部就班的、流水线式的工作状态，渴望企业最好像军队一样，一个命令就可以毫无阻拦、不折不扣地使完美的计划执行下去。而身处不确定的环境，他们常常感到格外的紧张和不安，自信心也会缺乏。

　　于是一方面，越来越多的利润商机，出现在企业事先的预测和计划之外，各种突如其来的意外事件，恰恰是这些利润商机的信号。魅力型领导者则不愿受现有官僚体制或政策的捆绑，他们需要迅速做出决策，采取行动，特别是非传统和个人冒险行为，以减少环境对企业造成的危害。另一方面，追随者在不确定性与危机的情形下，需要更多的指示和引导。

　　结果是让人欣慰的。领导者通过展示魅力，把不确定性转变成了机会和成功的策略，减少追随者的担忧，并收获甚丰。他们往往会收获到大家的信任和热爱，从而拥有一群心甘情愿的追随者，并愿意为完成使命做贡献。

　　宽容见胸怀

　　当然，动荡的环境虽能促进魅力型领导的出现，但并非缺它不可。因为即使在一般情况下，一个优秀领导者也能“制造”对现有条件的不满，同时提供更好的愿景。比如：领导者可抛弃旧的却可接受的工作方式，构建展示新方式的舞台。

　　这里，可从环境评估、目标的制定与传达和如何实现目标三阶段，来完成领导者魅力的打造和影响力的形成。

　　在环境评估阶段，即便组织愿景规划完成时，领导者也不要急于行动，而要对周遭环境给予充分的考察，包括：反省现状以及追随者的爱好、能力、需求和满意程度，洞察现实情境中已有或潜在的不足，以获取必要的资源。

　　1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足互联网时，很多员工(包括许多他尊敬的人)，都提出了反对意见。其中，有几位员工在给他的信中直言不讳：你做了一个错误的决定。面对员工的反对，比尔·盖茨显示的并不是固执和冲动，而是花了更多的时间与这些员工见面，了解现实，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到互联网部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源投入互联网。而那些批评比尔·盖茨的人也得到了重用，今天都成了公司重要部门的领导。

　　按照比尔·盖茨的说法：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”由此我们不难发现：作为领导者必须依靠公司其他人提出的问题，来预知即将发生的挑战，并显示对环境和部下需求的敏锐性。而且，领导者必须能为指出企业内部矛盾的员工撑起一片保护伞。他们往往持有激发人重新思考的观点，而这常常是掌权者所缺乏的。

　　因此，一项从经验中总结出来的法则是：当掌权人物感到内心有一种冲动去瞪眼或让人闭嘴时，他们应当努力克制这种冲动。这时，领导者必须习惯于登上阳台，拖延冲动的发生，并扪心自问：“我们是不是漏掉了什么?”通过管控自己的情绪，并通过自己的情绪来引导、影响，甚至决定他人的情绪，让所有人为着同一个目标而努力奋斗。

　　传播展自信

　　在目标的制定与传达阶段，领导者要通过不同于现状的愿景，使其成为追随者尊敬、认同和模仿的对象。

　　富有魅力的领导能够在表现出坚定、自信、无私及对追随者的关怀的同时，把愿景清晰地传达给追随者，使追随者从现状中唤醒并产生不满，对未来的目标则充满了认同与期待，继而迸发出排除困难实现目标的强烈欲望。

　　被称为“互联网先生”的思科CEO钱伯斯，对于互联网的影响可以比肩比尔·盖茨对于个人电脑的影响。他的设想让思科员工为之着迷与兴奋，诸如：“我们希望创造历史上最伟大的公司”、“我们希望改变世界”。即便在剧烈动荡的经济低迷时期，他的设想也毫不动摇，依然认为思科还能改变世界，并且创造每年超过30%的收入增长。“我们有信心，如果我们正确执行，我们现在就会有更大的可能性取得超出以往的胜利，我相信最美好的成就在我们前面”。

　　在游说投资人和商业分析师上，钱伯斯同样体现了他与众不同的魅力特征：支配性、渴望影响他人、高度自信、对自己的信念坚定不移。他认为公司的顾客导向、授权文化、并购技巧和统治性的市场份额，会帮助思科克服障碍。“让我们不要骗自己了。”他说，“市场正向我们走来，它正得到巩固。在这个领域谁能比思科更稳固?并且谁有思科这样的资产?”

　　表率显能力

　　在最后的对目标的信任并实现的阶段，领导者要通过以身作则、承担风险以及展现超群的能力，使追随者确信目标是合理的、是能够达成的。在这个过程中，追随者将认识到：他们的领导者是非凡的、无私的、忠诚于大家的共同事业的。

　　当追随者看到他们的工作角色是他们自我认同的一个重要部分，就会在他们的工作中做出自我牺牲和额外努力，以促使目标的达成。

　　但是作为领导者，如果希望自己获得员工的这种认同，就需要大胆试验、开拓他们的思路，做出自己的表率。例如：承担风险。同时，要让追随者始终了解自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。所以，身为领导者要走出办公室，特别是在困难或充满不确定性、公司员工忐忑不安时，更要深入到大家中间去，展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态，真正关心他们在做什么，进展如何，帮助他们，带领大家一起翻越高山。

　　如钱伯斯说的：在企业遇到困难的时候，领导必须帮助整个团队学习，尤其是那些没有处理过灾难的管理新手。“你必须尽可能地去倾听，尽可能地确定你正确地了解问题所在，设定方向，并且让整个团队进入那个方向，这就是领导的全部。你要让人们非常平静，非常集中，但有一丝的紧迫，因为这是真正获取市场份额的机会”。