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阶段1的结果是，花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态;
阶段2的结果是，只花了约1小时，就将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。
显然，阶段2不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段1。
为什么?
通过这个实验，大家想到了什么?
我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的企业制度。我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。
针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似与电击，采用“当事人”法则，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样;另一种是罚站，采用“相关人”法则，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。
大家想想，哪种制度效果好。
对，显然是后者。
那么，这是为什么呢?
其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么?一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说10分钟，就是10秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。
这里，我们会发现，在制订制度的时候有两种不同的法则。其中，第一阶段的制度采用的是“当事人”法则，而第二阶段采用的是“相关人”法则，在这个实验中，显然，“相关人”法则比“当事人”法则更有效。那么，企业管理中是否“相关人”法则都会比“当事人”法则更有效呢?
这次在太原讲课，课间休息的时候，一位民营企业老总和我交流，谈到了目前他比较伤脑筋的一件事情。他告诉我，目前企业已经做得资产上亿了，运营状况也还可以，只是觉得企业制度，尤其是岗位职责很难定。如果把职责、工作任务分得不清楚，感觉员工责任心不是很强，工作不够主动，可是，定得非常清楚，把任务直接分到个人头上后，不仅没看到该有的效果，反而怨声载道，该怎么办才好?
如果员工职责不明确，没有任务压力，积极性就会受到影响，反过来，如果员工任务过分明确，往往会变得各自为政，自扫门前雪，很容易失去“团队”，整体效益还是上不去。最后，我给他一个建议：任务到部门，激励到个人。进一步探讨和交流之后，他表示了感谢，答应尝试一下。
这里，其实就是“相关人”法则和“当事人”法则如何起效果，如何运用的问题。
在企业管理的实际中，有两种制度方向，一种是向下的，比如压任务，比如惩罚之类的，另一个方向向上，比如激励，奖励等等。一般情况下，方向向下的制度，采用“相关人”法则更为有效，前文中的实验和例子都属于这类;而方向向上的制度，采用“当事人”法则更为有效，比如激励，奖金等，一定要到个人，否则效果会大打折扣。
“相关人”法则的优势在于，强调了团体的作用，针对个体，我们可以用团体的力量去刺激个体，但这个时候，往往是“向下”的时候有用，如果是激励，效果却并不突出，反而有损应有的作用。
“当事人”法则的优势在于，强调了个体的责任，能在一定程度上激励个体的积极性和主动性，但很容易造成“自扫门前雪”的状况。
回到刚才太原那位老总的话题上来，“任务到部门，激励到个人”，具体点是讲，岗位职责的制定采用“当事人”法则，责任清晰明了，奖励也明确，同时任务的下发采用“相关人”法则，并不把任务具体的分解到每个人的头上，而是放到部门的头上。
但这里要分清一点，“任务到部门”并不是到部门经理一个人头上，而是让大家共同承担，什么意思?
作为个体，不管任务有多轻，要让个人承担一个未知的责任都是件很痛苦的事情，自然就会有情绪和反抗，而放到团队头上，大家一起担当就避免了这种个人心理的影响，任务更容易下发，也更容易与现实贴近。
另外，大家共同承担一定要有针对性的“惩罚”制度出来，这个向下的制度要采用“相关人”法则，不管这个任务的主要负责人是谁，作为一个团体，只要这个任务没有完成，整个团体每个成员都要分担责任，而且彼此承担责任的差别基本相当，主要负责人可以相对严厉一些，但差距不宜过大。这里会有“吃大锅饭”和“滥竽充数”的危险，所以，最好让整个团队时时刻刻处在风险中，让团队每个人产生“危机”感，从而形成凝聚力。
同时，激励制度要采用“当事人”法则。当任务失败时，团队的每个人都要承担大致相当的责任，但任务成功时，激励一定要落实到个体身上，而且彼此的差异要适当拉大。只有这样才能真正产生激励的作用，增强个体的主动性和积极性。
管理最主要的就是理顺员工的心理，所以，我们在制定制度的时候更多的要考虑“人”，考虑“心理”的因素，“我只是就事论事”这句话千万不要成为管理者的口头禅，非常危险。这里就“相关人”法则和“当事人”法则简单加以探讨，请参考。
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