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专业化整合实现利益最大化
以波音模式为借鉴，林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”，同时辅以资本为纽带。
2008年对于中国航空工业来说会是载入史册的一年。中国一航、二航合并。这个于6月17日正式公布的消息，恐怕会成为今后一段时间人们持续关注的焦点。
在林左鸣看来：“企业竞争战略将不是提供武器平台的竞争，而是在提供价值的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是他们的核心竞争力了，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的‘商业网络线’上组装价值成了重要的新核心竞争力。”
而这一思路，已被波音的经历证明是正确的选择。1993年，波音公司的业务主要包括三大类：商业飞机、航天、防务，而经过多次横向及纵向的一体化，特别是对网络、通信等公司的兼并，波音公司成为2004年全球最大跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的航空工业主承包商。
以波音模式为借鉴，林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”，同时辅助以资本为纽带。
在一航、二航旗下共有21家上市公司(A股18家，香港H股3家)，其中主营业务存在重叠，在合并之后，就存在同业竞争关系，整合势在必行。
但是对于一航、二航合并后的整合，分析师张欣并不乐观。“合并之后，其实没有本质上的差异，如果采取事业部制，只不过是谁当总经理，谁当事业部主任的问题。虽然名称变了，但实质没有变。”
而一航政策研究室副主任付明耀则给《英才》记者介绍了一个一航整合的例子。这或许能够提前为一航、二航的整合找到一条思路。
中航光电是一航旗下2007年刚刚上市的公司，主要产品是连接器。一航旗下另一家公司一航兴华主营业务也是连接器。如果按照以前的整合方式，恐怕是先合并两家公司，然后打包上市。但是，林左鸣却让资产更为优质、符合上市条件的中航光电先行上市，然后通过上市募集资金，吸收一航兴华51%的股份。通过市场化的操作手法，进行两家公司的整合。
这种整合方式究竟好在哪里?为何控股两家公司的一航要费此周折?其实，整合的专业化不仅仅体现在产业角度，也体现在整合手法的专业化上，只有市场化的整合才能实现利益的对接及最大化。
“如果先整合再上市，这两家公司会认为是拉郎配，他们之间的利益总是有缝隙的。但是如此整合手法，让两家公司来共同平衡利益，同时公司管理层合并前的股权激励也会得到保证，因为这都是完全公开的市场行为，一旦整合完成，今后两家再想分开是不可能的。”
付明耀还举了一个相反的例子。一航旗下的第一飞机设计院是一航大飞机的科研核心，由西安的603所和上海的640所合并而成，但因为是用行政手段合并，没有通过资本市场这个纽带，后来还是分开，上海的640所被打包进了中国商飞。“如果是公众公司，这可能吗?”他反问。
资本市场是最好的试金石。在林左鸣看来：“从提供产品的竞争变为提供价值的竞争，实际上也是通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的过程。”通过资本市场平台，不断收购新的公司，实现转型，已经为波音等大公司所实践证明。而中国要加入世界市场的竞争，或许要在国内市场重走波音当年之路。
产业化难题追求商业上的成功
林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”，而把商业模式上的成功称为“软实力”。
虽然林左鸣提出了十年一万亿的目标，但他并不执拗于这个数字。在他看来，一万亿对属下的激励意味更为浓厚。而未来一航的成功关键，则在于能否打造全价值链体系。
中国具有发展航空产业的国家战略，也具备世界上较为先进的国防科技，但在林左鸣看来，中国的弱点是在从技术到商业上的成功：“这是我们的弱势。 弱是因为我们干得太少，练手练得太少。”
“以中航光电为例，产品不错，在国际航空市场有竞争力，但是我们没有规模，没法做到产业化，关键是规模不够，你做到游刃有余是很困难的。按照IBMCEO的话说，你不是一头大象，你跳舞跳得再优美没人看你，所以你一定要做到一定程度，现在我们要求往中低端覆盖，这就要解决从技术到商业上的成功。”林左鸣认为，商业上的成功是中国军工企业产业化发展的难题。
而历来嗅觉灵敏的资本市场也十分关心一航、二航合并之后的产业发展问题。国泰君安分析师张欣认为，民品的发展会成为上市公司未来的利润增长点。“以长丰汽车为例，军队的采购量每年大概稳定在四五千辆，刚开始的时候这个比例可能40%，现在长丰做到10万辆了，军品部分就下降到4%了，而这就是军转民在商业上的成功。”
林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”，而把商业模式上的成功称为“软实力”。中国现在需要发展的是软实力，国际竞争对手不愿看到的也是中国软实力的强大。
技术上的成功，其实已体现在波音最先进的787客机上，一些重要部件均在中国生产采购。一航旗下成都飞机工业(集团)有限公司生产的方向舵、沈阳飞机工业(集团)有限公司负责生产的垂直尾翼前缘，以及二航下属哈飞航空工业股份公司负责生产的上部和下部翼身整流罩面板。
同时波音承诺，未来787梦想飞机还将拥有更多来自中国制造的部件。2007年6月29日，波音在北京与中国供应商签订了总价值达5亿美元的多个民用飞机零部件生产合同。其中包括哈飞生产787复合材料零部件，以及由波音、赫氏与中国一航成立的合资公司波海航空复合材料部件有限公司生产787垂直尾翼复合材料面板的合同。同时，还包括了波音与中国供应商签署的首批747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同。中国一航旗下西安飞机工业(集团)有限公司将生产波音747-8内侧襟翼，成飞则拿到了生产副翼和扰流板的订单。波音还透露，沈飞也将为737制造完整的后机身段。
其实，波音的订单能够得到美国政府的批准也大费周折。起初，中国一航、二航只拿到波音787两个很小的合同，并且得到了美国国务院和商务部的批准，但最终被美国国防部以“民用飞机里面有技术可能转让给中国”为由取消。两年后，波音方面成功地游说了美国政府，促成了此次波音对中国新的转包生产工作包。
针对这种转变，有观点认为，是波音在奉行“胡萝卜加大棒”政策，企图将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈里，从而间接影响中国的大飞机进程，以达到打击潜在竞争对手的目的。
波音将上述观点视为“阴谋论”。波音(中国)公司总裁王建民在接受采访时曾表示，波音不排除与中国任何合作的可能性，包括在大飞机项目上的合作。在他看来，波音现在要做的是，在中国“十一五”大飞机研发期间做好中国的合作伙伴，提高中国航空生产、质量和成本效益，为将来波音在中国大飞机项目里担任任何一个角色打基础。
其实，对于一航、二航来说，既然已经定位于大飞机的部件供应商的角色，那么其商业上的成功，关键还在于解决产业化发展的问题，而这归根到底是一个军工企业的管理问题。
林左鸣认为，一航未来发展，必须从机制上解决三点问题。“第一，得有足够的决策激励机制;第二，用人须按照市场的要求，按照效益最大化的原则，自由分配人员;第三，就是分配，必须按照市场的原则来确定。”
企业的管理归根到底又是人的问题，而在机制问题的背后是整个社会对于企业家阶层的认可，“要让国有企业的管理者感觉这是自己的企业一样，可以做到这个企业的效益增长或者是损失，跟他自己的收入增长和减少是同等的”，而这才是国有企业发展的关键。
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