朱励志先生说的也没有错——“越是发达的国家，其咨询业也越发达”。因为在经济越发达的国家，竞争越激烈，专业有分工，任何一个企业或个人都不会有足够的精力、财力、物力、人力以及时间将天下事情通吃，什么事情都做的“通才型”的企业或人将会被“专才型”的企业或人打败。美国的企业为什么会同时请几家咨询机构为自己服务？因为他们知道专业化分工的价值所在——让更专业的人做更专业的事。专业化分工将是全球范围的一个发展趋势，世界经济正在一体化，中国也不例外，随着大量国外企业进驻中国参与国内市场的竞争，那些什么都做什么都干的中国企业将遭受致命打击！ 

　　顺接朱励志先生的思想，笔者认为更进一步的说辞应该是“越是发达的国家，其专业化分工就越强。”我想，这个说辞蕴涵的道理应该是正确的，朱先生正实践这个道理——他在《王凤朝去职与长虹“公司政治”》一文中就曾提到自己是专攻“企业战略”的专业人士。 

　　笔者正在对朱励志先生的文章感同身受之际，这个世界令人惊诧——几乎在同一时间我又拜读到他的另一篇文章《警惕专业化陷阱》，文章里论述的是企业在制定战略时，应该警惕专业化陷阱。可能因笔者的知识及阅历受限，以至造成对《警惕专业化陷阱》一文的曲解或误读，如果这样，敬请朱先生谅解。 

　　笔者坚持认为，专业化将是这个世界发展的大趋势。企业若想做到专业化就必须在制定企业发展战略时尽量克制多子多福的欲望。任何企业在任何时候，没有一个感觉自己的资金是宽裕的，多产业领域的延伸势必造本不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，而很多企业的消亡往往是由供血不足造成的。即使是对企业董事长而言，随着其产业领域的不断延伸，聘请的高级职业经理人也就越多，集团董事长管理这些高级经理人所需的时间及精力也会逐渐枯竭的。 

　　纵观古今中外案例，企业多元化还是专业化，无论哪一种企业类型企业，每一种都有大量成功或失败的例子，但采取专业化战略的企业，其失败并非因专业化战略而失败，而是其专业化战略所指向的产业品类，并没有随环境的变化而做出持续创新或及时转型才导致了失败。从严格意义上讲，专业化战略永远不会失败。当年很多专业化生产ＶＣＤ的中国企业大量死亡，并非因专业化而死亡，而是没有预见到ＶＣＤ产品因替代产品的出现而导致的衰退趋势，没有做出及时调整才遭到淘汰。成立于1968年英特尔公司，企业刚开始涉及的产品是存储器，一做就是十几年，但企业提前意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观，从1985年秋天开始，英特尔倾尽全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。 2005年，英特尔以市值1219.314亿美元、 销售收入388亿美元 、 盈利86.64亿美元的显赫成绩位列世界500强之25位。 

　　笔者在此无意对企业多元化还是专业化做过多探讨，正如朱朱励志先生是专攻企业战略的专家一样，笔者是热衷品牌战略的“小学生”，笔者想继续探讨的是另外一个话题，即“品牌多元化与专业化”。 

　　企业多元化与品牌多元化是两个截然不同的课题，其本质区别在于延伸主体不一样。企业多元化是指以同一企业的名义去涉及更多产业，品牌多元化是指以同一品牌的名义去延伸更多产业。一个企业可以有一个品牌，也可以有多个品牌。假如从企业多元化已经成既定战略的角度出发，其接下来面临的品牌战略则有两种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌战略，有的企业采取的则是多元产业多品牌战略。 

　　海尔就是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房还是药业、金融等十几个不同产业品类，其产品使用的都是“海尔”品牌。百事则多元业务多品牌战略的典型代表，百事门下涉及多个产业品类，如饮料、餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。 

　　企业战略多元化后采取何种品牌战略，胜算却大不同。企业战略多元化后，采取多品牌战略，即一个品类产品就是一个品牌，不要企图以同一品牌的名义覆盖多个品类产品，其胜算则大得多。而采取单一品牌战略，即无论企业涉及多少不同产业领域、开发多少不同品类产品，都使用同一个品牌名称和市场沟通与贩卖，则必然遭殃。 

　　现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场。对消费者而言，所谓品牌就是某种产品的代表，所谓强势品牌就是某种产品的第一代表，每当消费者产生某种需求时，强势品牌自然在第一时间涌现他的眼前。现在有关品牌的定义多如牛毛，那多半是那些无聊的家伙家里蹲的产物。 

　　一个品牌在一个领域做成功了，往往意味着消费者将这个品牌和某种产品划上了等号。如联想等于电脑，神舟等于“廉价”电脑，戴尔则意味着“直销式定单”电脑，海尔意味“家电”，邦迪意味着“创可贴”，麦当劳意味着“汉堡包”，今麦郎则意味着“弹面”。。。企业应该视这种消费者的强大认知为财富，而不是绊脚石，这是企业经过多年品牌传播而辛苦积累起的财富，容不得破坏和糟蹋。当一个品牌在一个领域成功之际，往往也是很多企业进行产业延伸的时候，企业总想到以相同的品牌名义到其他领域试水，总想着让这个品牌衍生更多的产品覆盖更多的品类。这是中国多数企业的通病，其中原因既有企业欲望膨胀的因素，也有视消费者的既定认知为枷锁的因素。 

　　品牌多元化延伸，前面往往是陷阱，尤其是让同一个品牌肩负生育更多儿女的思想更是搞跨这个品牌的罪魁祸首。任何企业只能满足一小部分人的一小部分需求而已，贪多求全，万劫不复。一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖至更多的品类市场，只会破坏消费者的认知，破坏导致认知混乱，认知混乱导致形象模糊，最终新产品不但没有成活反而拖跨既有的产品。 

　　大名鼎鼎的海尔曾一度成为民族的骄傲，国货的代表，海尔同时也是品牌多元化延伸的典型代表，其涉足的产业领域就有十几个，每一个产业又有为数不等的多个品类，每一个品类中又衍生出更多的子子孙孙产品。一个人口庞大的家族，一个几乎无所不包的箩筐，来到2005年年底，海尔巨亏4亿多港元的重锤轰然砸下。而海尔的另一个同城兄弟澳柯玛盘面更是大得惊人，其产品多得几乎都令前取接管的青岛市政府官员头晕，现在好了，澳柯玛开始为它的一个个子孙支付巨额丧葬费，截止2006年第一季度，其亏损流血的态势依然没有止住，在2005年度亏损七千多万的惯性冲击下依然亏损两千多万。重庆力帆也曾一度从摩托车行业跨越到门业、酒业，力帆防盗门、力帆酒接连上市，结果是企业的利润日渐微薄，延伸的产品几乎成为既有产品同门相残的屠刀，痛定思痛，其企业掌门人尹明善先生从2005年开始不要多宁求少，决心退出酒业和门业，主攻摩托车和汽车。中国乳业三巨头之一的光明，这几年也是深陷品牌多元化的泥潭，还好企业醒悟的及时，其公司董事长王佳芬表示从2006年开始，光明乳业将重点聚焦于新鲜乳制品，目标是成为中国新鲜乳制品的领导者。 

　　跨产业领域的品牌多元化延伸，几乎必死无疑，古今中外的案例举不胜举。多年来日本经济的低迷徘徊，这与太多的日本企业品牌多元化延伸有着密切的关系。 

　　在品牌战略上什么业务都做，只能破坏消费者的既有认知或干脆定型不成任何认知，在消费者的眼里，品牌是模糊的混沌的什么也代表不了；在品牌营销上什么产品都卖，只能造成四面受敌，处处挨打；在品牌传播上什么诉求都说，只能造成七嘴八舌，一团乱麻。一个品牌的威力和它覆盖的品类宽度、子孙产品的广度，广告声音的杂乱程度成反比，毁灭一个品牌最简单的方法就是将这个品牌名称覆盖到更多的产业领域、更多的产品品类上去。创建、做强一个品牌的终极法则是聚焦，让您的品牌成为某个品类产品的代名词！ 

　　现在，无论是联想以相同的品牌名义做手机、还是今麦郎以相同的品牌名义做水、做茶产品都埋藏着巨大的风险，其投入的巨额资金有可能换来埋葬这些延伸产品的棺材。 

　　因此，笔者在此积极呼吁，假如一个企业已经或即将采取多元化战略，在没有特殊情况约束之下，上上之策是采取多品牌策略。如可口可乐公司多元延伸至饮用水及果汁饮料时，没有继续使用“可口可乐”的品牌名义，而是另起锅灶分别启用新的品牌概念“水森活”及“美汁源”。养生堂集团企业在药品领域成就了一个“养生堂龟鳖丸”，在食品饮料领域则启用了“母亲”（牛肉棒）、 “农夫山泉”（饮用水）、“农夫果园”（复合饮料），“尖叫”（功能性饮料），保健品则另外启用了“成长快乐”（维生素片）、“朵尔”（胶囊）、“清嘴”（含片）等。在普通消费者的眼里根本不知道它们实际上是一家子，同属于一个集团企业，可它们的生意每一个都做的有声有色，有利可图。一个品类产品就是一个品牌，井水不犯河水，老死不相往来，消费者对其每一个品牌都有着清晰而强大的认知。如果企业实在不愿放弃既有品牌所累积的品牌知名度以及消费者对其品牌的信赖效应，可以在产品包装上及对外传播时追加“本品由ＸＸ品牌公司荣誉出品”等类似字样或声音。 

　　企业战略多元化还是专业化姑且不论，但品牌战略在不相关品类领域多元后，以相同品牌名义多元延伸必死无疑，聚焦经营无往不利。 

　　此致那些野心勃勃、欲望膨胀的中国企业及企业家！