品牌输出是企业长大的一个必然选择，这一点五粮液成功了;而让品牌的输出为企业的长大提供可持续动力，这一点五粮液丢分了。“酒旗飘飘”的五粮液尝到了“品牌多子并不多福”的苦涩……
作为我国白酒的翘楚，五粮液向来备受关注。此番由原副总陈林出任总经理也成了业内的焦点话题，多数人认为这次人事调整背后暗含的其实是五粮液在品牌经营理念上的重大变革。那么五粮液的品牌运作是怎样一种模式呢?
五粮液的品牌“归去来”
五粮液品牌的输出属于粗放经营，数量扩张，解决的是企业长大的问题。无形资产提高了，但没有内涵，没有文化的支撑，品牌没有形成合力，创造性破坏由此产生。
五粮液从1994年开始品牌扩散，如今旗下已有：五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸宽度和速度分别是宝洁的5倍和36倍。回顾五粮液的发展历程，我们可以将它的品牌之路归结如下：单品牌建立影响→子品牌积累资本→泛品牌营销受阻→品牌回归。
创业初期的单品牌阶段
我们视五粮液品牌扩张之前为其创业时期。处于创业时期的五粮液虽然有八大名酒光环在身，但是那时的五粮液还不敢冒进，市场的主打品牌也就是“五粮液”，同时为了兼顾一下低端白酒市场，五粮液还推出了新品牌“尖庄”，这一高一低的两个主打品牌一唱一和倒也情趣盎然。创业阶段，五粮液的品牌架构非但清晰，而且具有一定的竞争力，但是由于高端五粮液的产量受到限制，其白酒产业规模一直未能做大，产量甚至还不及汾酒的1/5。于是五粮液开始寻找膨胀的机会，它太需要成长了。
膨胀时期的泛品牌阶段
1994年，福建邵武糖酒副食品公司与五粮液联袂推出了“闽台春”酒，由此拉开了五粮液的泛品牌营销序幕。
到2001年，五粮液股份公司和服务公司开发出不下100个品牌，200多种规格的新产品，不仅有着五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子。这些品牌不仅导致五粮液品牌资源严重透支，更致使五粮液品牌口碑遭到恶性毁坏。
多数业内人士认为：五粮液走的并非是品牌延伸之路，而是彻头彻尾的泛品牌营销。五粮液母品牌旗下的各子品牌都有自己独立的商品名称，五粮液通过授权、特许加盟、租赁等方式培育出来的各式子品牌，由于没有较为完整的品牌内涵，而在具体的行销过程中仍要借助母品牌的品牌影响。泛品牌营销对于消费者而言造成的既成事实是：由于母品牌的强大影响，使顾客往往忽略了对子品牌的应有关注，甚至会将对子品牌的诸多不满意转移至对母品牌的不信任。
“硬道理”与“硬伤”
五粮液在凭借泛品牌下的众多子品牌攫金成功后，实力已如日中天。在五粮液的膨胀阶段，泛品牌营销为它立下了汗马功劳，使五粮液从八大名酒中脱颖而出，越过“国酒”茅台成为中国“酒王”。这也印证了中国的一句经典语录：“发展是硬道理”。不过多品牌留下的“硬伤”很快引起了五粮液的“生理”反应。
在依靠泛滥成灾的子品牌而拥有了强大的资金实力后，五粮液也因品牌经营规模的“空前绝后”而至少饱尝了以下的痛楚：
首先，通过授权、加盟、特许、租赁等方式培育出来的各式子品牌，在为五粮液赚取利润的同时，对五粮液的品牌形象和顾客满意度造成了一定冲击。一部分逐渐长成的子品牌由于影响渐大，脱离五粮液只是早晚之事，可谓养虎成患。这些以利益为纽带的子品牌，将是以后五粮液自有品牌进入细分市场的主要竞争对手。
其次，各子品牌由于在一定程度上存在着重复定位现象，不可避免地造成了“耗子动刀窝里反”的局面。在白酒市场，按价格区分的细分市场无非是：高档、次高档、中档、次中档、低档。如果五粮液为了达到在每个细分市场有效渗透的目的，可以效仿宝洁采取细分市场的品牌差异化策略：一是基于种类对顾客眼球的吸引，二是为了以不同产品利益点满足顾客的需求异质性。这本是无可厚非的，但五粮液在具体落实上却至少犯了两个常识性错误：一是对各细分市场的子品牌数量的控制，另外就是子品牌的区分仅仅体现在品牌命名上，缺乏后续的诉求沟通而造成严重同质化。
再次，子品牌严重透支了母品牌的经销商资源。除了几个OEM品牌走的是自己的渠道外，多数子品牌还是依托五粮液固有的渠道来进行招商及销售的，而此时的子品牌由于没有比较优势而在市场后期销售缓慢，同时定位重复的子品牌由不同的渠道扩散，也造成了经销商之间的过度竞争。
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