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这大抵也要归结于王石的心态，在做老板和职业经理人之间，他选择了职业经理人。那位“学习万科好榜样”的万通董事长冯仑在很多场所表示，正是王石的这种心态，所以王石能从长远的角度去考虑万科的发展，不会被关联交易诱惑，也不会为短期利益所动。由此，王石能在别的房地产公司40%以下的利润不做时，让万科坚持高于25%的利润不做;在别的地产公司负债率通常在60%~70%时，王石能坚守将55%定为了万科的警戒线，不去逾越。
3不做“穷庙富方丈”
王石当然不是万科的老板，确切地说，这是一家真正意义上的公众公司，连真正控股的大老板都没有。在王石的推动下，最大的股东在2000年由深特发换成了华润，不过华润所持有万科的股份，也只在14%。至于王石本人，所占万科股份不过1%。
1988年万科股改时，王石本想国家与企业职工5：5分账。理由是，万科虽然是国有的，但在创业中，国家没有投入资金，是企业家带着员工打拼出的江山。后来与政府主管部门的谈成了4：6，员工占40%。王石事后透露，其实当时自己的心理底线，只要产权界定清楚，怎么分配都行。当年职工股是500万股，公开配售的股价是1元/股。那时还没有MBO一说，当时的政策，职工股只能有10%可被量化到个人名下。王石选择了放弃。他对妻子说，也想住别墅，但是不想那么快就住入。他还从个人的25000元存款中拿出了20000元，用于购买万科的股票，这一举动，受到了股东们的热烈鼓掌。
“穷庙富方丈”不是王石的选择，也不是任正非的选择。任正非在华为也不是大股东。在华为技术中，他所持有的股票不过1.04%。多年之后，我们能在任正非2008年的自律宣誓会所言中找到某种痕迹：“从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的旋涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。”
这家最初注册资金才2万元的公司，在创业的2年后推行了内部股权机制，每个员工都拥有股份，这种内部激励直接调动了员工积极性。华为员工年底分红的钱，在2001年之前有“1+1+1”之说，股票分红所得，与工资、奖金大致相当。
与王石在股权方面的透明、规范不同，任正非在华为所采取的内部股权机制，却是个模糊的概念。
直到华为一位副总裁在辞职后状告东家，暴露出这种错综复杂股权的不清晰关系。大意说来，员工所获得的股权，只是一种分红的权利，与公司的净资产增值无关，也未在工商局备案，员工通过现金或公司贷款获得股票，每年享受分红，一旦离职，公司却只退还本金。员工用现金获得公司的股票，一方面是激励，另一方面，与上世纪90年代的华为处境也有关系。在那个筹资渠道有限的商业环境中，从员工处集资，也是募集资金的渠道之一。这一做法原无争议，可当华为电气出售给爱默生后，为避免华为电气员工流失，这些人的股权被许诺4年内按1：4的比例兑现，这就造成了内部的不公。引发之前只拿到本金的员工不满。这之后，才有了华为对内部股票溢价，不过，分红也就没以前那么多了。
从计划经济走向市场经济，企业经历过承包制，最终是靠股份制走向自主经营、自负盈亏之路。无论上市或者不上市，股份制都是企业做到一定程度后无法绕开的话题，1995年任正非会见段永基，被问的最多的就是股份构成。任正非告诉段永基：“公司70%多的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。”而他本人，“我占的股份微乎其微，不足1%，高层加起来3%吧”。到了1997年，任正非去北京时拜会了柳传志，据一位华为原副总裁的回忆，见面的重要话题也是企业的股权问题。只是这次，是任正非对联想的股权制改造情况问的比较多。
那次任正非与段永基的会面中，段永基听任正非及高管所持股份甚微，就对任说：“有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走。”这一点，任正非倒不在意，他觉得如果真到了这一天，那反而是公司发展的标志。
任正非不求做“富方丈”，华为成为了“富庙”。但是过于分散、却未理顺的股权，如今成为了华为谋求未来发展不得不去理顺的问题。
4从“大”到“强”的专业路径
华为股权的分散与复杂，还有一段不得不提的历史，上世纪90年代中期，华为的产品还未得到运营商的普遍认同。为了打市场，任正非亦在全国各地纷纷成立合资公司。任正非的目标非常明确，合资方就是当地的电信部门——那是华为的直接客户、衣食父母，客户的员工可以集资入股，甚至可以都由华为垫钱。有了与客户的利益纽带，无论是销售还是回款，华为在市场上攻无不克。
有段时期，华为被看成是“三流的产品做出了一流的市场”。而那些合资公司包括沈阳华为、上海华为，大多是一个签单走账的空壳公司。这种非市场化的手法在当时还存在于保健品等市场。保健品公司与各地卫生部门合资成立公司，但是很快，就有了政策制止这种非规范的运作。当然，如此做法，除了收获了市场上的胜利外，华为也留下了过于复杂的股权结构。
这真是一家丛林法则下的狼性企业。在中国企业股份制的进程中，知识与无形资产的入股要经历多年的呼吁;而权力与资源的入股，在潜规则中被形形色色的方式化解。官员的“干股”，特别是煤矿企业见不得光的干股，成为了股份制的毒瘤。
不过对华为来说，当年与地方电信部门的合资公司，只是一种市场方式。对任正非来说，与全球电信巨头同一舞台的共舞，才是真正的目标。他要让华为成为世界级领先企业，让华为成为世界一流的设备供应商。任正非信奉“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，无论是在业务选择还是在研发投入上，这种专业主义的坚持，至今折服着诸多企业家。
柳传志将任正非的路比喻成敢从珠峰走南坡，柳说：“这本身就使我对他充满敬重。”与平滑的北坡相比，南坡的艰险更需要攀登的勇气。
对于股份制的华为，上市与接班人问题是两个未解之谜。当然，有一点是早就清晰了的，华为的领导核心已从任正非本人向EMT(ExecutiveManagementTeam，公司级别的行政管理团队)转变。
王石也希望将万科做成一家伟大的公司，他经历过多元化的路径，但最终如同华为一样选择了专业化。万科的前身叫现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，后来改为深圳现代企业有限公司。这个名字倒是大气，可是股份改制时，才知道韩国有家企业叫现代，还是得改名，深圳现代企业有限公司的英文简写为MEC，有种音译叫“万科”，股改时，就顺其发音更名为“深圳万科企业股份有限公司”。股改那年，科教仪器贸易业务已开始走向低谷，万科开始介入多元化，频频与各方合资，介入首饰、模具、电气等领域;房地产行业的入场卷，也是那一年在土地拍卖会上以2000万元的“天价”获得：按当时的价格，“楼面地价已经高于周边住宅的平均售价”。1991年时，万科还冒出了“综合商社”的提法，将业务细分成了10个行业：直到1年后，王石在飞机上看到日本最小的综合商社年营业额也有466亿美元时，冒出了冷汗，才不再提及。
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