经历了一连串的并购风暴后,青岛啤酒终于又一次露出了笑脸。想起疯狂并购后经历的那段痛苦,青岛啤酒总裁金志国依然记忆犹新:"扩张是一个光环,然而,用什么去支撑这个光环?以前支撑的是一个青岛本土企业,现在支撑的是一个跨国企业。如何让它在扩张的前提下依然保持鲜活?整合的扩张才是成功的扩张。"
作为中国不多的百年品牌之一,青岛啤酒把一座红色的欧式古典风格的建筑改造成了自己的博物馆。这里是青岛啤酒最初的起源地。1903年,英国人和德国人在这里开办了英德酿酒有限公司,年生产能力为2000吨。
1996年底,山东省政府制定了重点培养八大骨干企业集团的十项措施,青岛啤酒集团名列其中。于是,青岛啤酒采取了粗放型"做大做强"的扩张战略,酒厂数量在5年内扩张了10倍,在18个省、市、自治区拥有了50家啤酒生产基地。因为青岛啤酒采取的扩张目标一般是破产或濒临破产的中小企业,虽然收购成本低,但改造成本高,而且一味地扩张产能,缺乏市场开拓,导致青岛啤酒的净利润一路下滑。虽然2001年青岛啤酒增发了A股,但在年底不可逃避地出现了预测业绩无法完成的公告。青岛啤酒内部出现一个怪现象:利润的严重下滑并没有因为产销量的增加而有任何起色。管理、人员、营销各方面出现了脱节。那段时间,青岛啤酒只是单纯地把扩张工厂看做目的,为了扩张而扩张,并没有意识到扩张品牌和市场是一个企业扩张的真正目的。而这种盲目扩张的另一个负面效应是其财务状况难以维持继续扩张的战略。
2001年,金志国临危受命,成为青岛啤酒的一把手。刚上台的他果断地给青岛啤酒来了个急刹车,对青岛啤酒的发展战略做出调整,从原先的"做大做强"开始转向"做强做大"。喜欢下象棋的他更懂得"步步为营,决胜千里"的道理。2002年,青岛啤酒与美国AB公司缔结战略联盟,为"竞合共赢"打开了局面。同年,青岛啤酒打入中国台湾市场。2005年,青岛啤酒的销售收入比2004年增长了16%,公司销售收入首次突破100亿元大关,总销售量达40多亿升,荣登世界啤酒行业第八名,产品出口到50多个国家和地区。
从"做大做强"到"做强做大"的转变是一个痛苦的过程。然而,无论其中经历怎样的艰难,金志国都淡定处之。从1975年进厂做一个普通工人,到后来的厂长助理,直到成为今天青岛啤酒的主舵手,金志国坦率地承认自己一路走来的不易。1996年,有1000名员工的西安汉斯啤酒日产啤酒仅1000瓶,5年后,他把一个年生产2.4万吨、亏损2400万元、每天支付银行利息高达5万元的西安汉斯啤酒魔术般地转变为西安市场的垄断品牌。"我只是愿意用自己的观点发表意见,敢于承担风险。在传统经济体制下,领导喜欢听话的,但在市场经济下,有市场意识才是最重要的。西安是我们第一个长线扩张的地方,那时的确有太多担心,不知道如何做,更没有太多条框束缚你。这反而成了我的优势,按照市场的规律运作,不被关注的地方倒做了一桩好媒。"
"每个人都有梦想,没有梦想就没有激情,激情成就梦想,我一直用它来激励自己。当时真的很难,不知道怎么做,因为没做过,但这不是理由。"金志国说得很坚定,就像他一直选择了这条道路一样。
《商学院》:2002年,青啤和美国AB公司合作,你觉得青啤从中最大的受益是什么?它最需要改进的是什么?
金志国:青啤与AB公司合作,要学习的是他们的管理办法和管理工具,更要学习他们赚钱的方法。 做AB的影子总裁,就有机会看看国际化的总裁怎么做。
AB是只狼,要想和狼生活在一起,就要变成狼,狼是不能吃狼的。想要变成狼,先要学会变的方法。比如细节管理能力,在具体的制度中,不可以写"认真"或"保证"等含糊其辞的字眼,而要明确写诸如"梯子不可以竖放,必须挂在墙上"等。
中国许多企业一直是"制造文化",把员工培养成一个对企业非常忠诚的人是它的核心,我把它命名为"狗文化"：领导叫怎么做就怎么做,无须看市场；人员能上不能下,能进不能出；工资待遇采取平均主义,按年龄、身份拿工资。而现在更需要的是"狼文化",它要求我们看消费者的"脸色"行事,非常尊重规则,讲究贡献和能力,能从市场上叼回野兔来,叼得多就吃得多,通过竞争获得生存和发展的权利。因为狗的天性是看家的,狼的天性是叼肉的。
刚刚诞生的企业,成长过程同一个小狼崽,怎么长成大灰狼?青啤从狗到狼的转变,就一定要找到和组织价值相匹配的东西,这就是成功的企业文化。在初始阶段,追求的是个人魅力,几个小公司组合,企业文化体现在一个人身上,但当企业变成了一个跨国企业,企业里大部分人老板都不认识,像青啤,3万多人,怎么用一个脑子想事,按一个目标做事,企业文化就成了中间的纽带。
跨国企业文化很重视竞争和公平。青啤从建厂到技术和资本,都是海外引进的,只学这些不够,还要学习AB的开放性文化,要讲信用,懂得现代社会商业信用的重要。
《商学院》:你在青啤30多年的工作经历,最大的触动是什么?
|
