提高员工对企业的忠诚度是提高企业管理水平，实现可持续发展一项长期的基础性工作。而做好这一工作的前提是必须对员工“忠诚”的内涵有正确的认识。
员工忠诚能给企业带来明显的效益，它不仅有助于增强企业凝聚力、提升企业战斗力、降低企业管理成本，而且有利于推动企业文化的形成，从而为企业创造更大的物质和精神财富。
但人力资源专家分析发现，在企业经营管理的实践中，往往存在着对于员工忠诚度的一些片面认识和误区。具体体现在以下几个方面：
误区一：一切行动听指挥=员工忠诚
长期以来，在人们的头脑中似乎形成了这样一个根深蒂固的观念：“一切行动听指挥”的员工才是忠诚的员工。因为“听话”，他们的行为表现得中规中矩，极其符合上级领导的意愿。因此，行为服从通常成了判定员工忠诚度的标准。而对于那些行为“怪异”、难以实现服从的员工，管理者则往往将他们打入“另类”对之。
然而，行为服从真的就代表了员工忠诚吗?根据哈佛大学哲学系教授乔西亚?洛伊斯的观点，“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”行为服从只是一种明确的表观状态，这种浅层次的忠诚实际上反映了员工对上级领导的盲从。
行为上过度的服从难免会增加管理层决策的难度，如果不论领导说什么，都不顾实际情况坚决执行，看似执行力很高，实则阻碍了员工创造力的发挥。这种表层上对个体行为的服从，恰恰反映了员工高层次上的不忠诚。所以以“行为服从”论“忠诚”的观念实属一大误区。
真正高层次的员工忠诚应该体现在员工以企业利益为主的全方位考虑中，这样的忠诚才是现代社会保持组织优势的根本基础。只有在充分理解上级意图的基础上，发挥员工的创造性，正确执行上级的决策，才是对企业忠诚的真正高层次体现。
误区二：想法一致=员工忠诚
有道是，道不同，不相为谋。想法不一样确实容易导致分道扬分道扬镖，如果员工的思维相去甚远，行动中的冲突在所难免，这时要实现员工对企业的忠诚似乎是天方夜谭。
而事实上，员工为了得到更好的发展，通常愿意同与自己有差异的人一起工作，实现互补。而且，企业中聚集大批想法相似的员工，必然导致企业的发展遭遇“盲点”。如果所有员工都“心细如发”，关心细节问题，那么企业发展中的宏观趋势问题又有谁来把握呢?何况一旦企业内部大部分员工达到了一种“想法一致”的状态，企业的个性和创造性就会受到遏制，一个失去创新能力的企业根本就谈不上持续发展。所以，如果将员工“忠诚”等同于“想法一致”，无异于舍本逐末。
企业要发展，必须重视员工差异的价值，员工的“忠诚”绝不能建立在“想法一致”的基础之上。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时，田岛道治为董事长，两人常有不同意见，田岛道治想要离开。对此，盛田昭夫坦诚表态：“如果你发现我们在一切问题上的意见均一致，那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。这种情况下，
不是你就是我必须辞职。正是因为我们有不同意见，这个公司才会少犯错误。”
误区三：价值观认同=员工忠诚
古语有云：上下同欲者胜。诚然，价值观上差异的存在会对员工忠诚产生致命的影响。价值观反映的是员工目标和利益。没有相同的利益和目标，很难想像员工“忠诚”从何而来。员工忠诚必然要仰赖于价值认同这一核心。戴尔公司的创始人迈克尔?戴尔认为：无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须与公司的理念和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的最大目标有所贡献。
但是，反过来说却未必尽然。价值认同并不是保证员工忠诚的充分条件，只是必要条件之一。价值观也是在一定物质基础上形成的，人不能只依靠观念生活，员工对企业的忠诚在拥有价值认同的基础上，还必须具备相应的物质保障。美国管理学家拉伯福指出：“人们会去做受到奖励的事情。”也就是说，单单价值观上的认同并不足以形成员工忠诚，企业必须通过一系列的激励措施来实现员工的忠诚。如果简单地将“价值认同”等同于实现“员工忠诚”，可能导致对相关价值激励措施的忽视，难以构建满意的员工忠诚度。 误区四：从一而终的坚守=员工忠诚
弗雷德里克认为：忠诚是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。一旦曾经为之奋斗的“原则”不存在了，员工就可能主动选择离开。从本质上说，员工忠诚是一种忠诚于优秀的工作态度。员工遵守与企业的劳动合同中的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并做出自己的贡献。
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