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有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条(不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观)。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。
三、将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件(the model personalities and affairs)，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制(System and mechanism)。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来
人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训;在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2：
2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“?”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4.企业文化的形成要与沟通机制相结合
通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公
司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。
通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。
副栏：
知名公司的核心价值观
公司 核心价值观
IBM ■给予每个员工充分的考虑■花很多时间使顾客满意■坚持到底把事情做好，所作所为为追求完善
3M ■创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”■绝对正直■尊重个人的首创精神及个人成长■宽容诚实的错误■产品质量及可靠性■我们的真正业务是解决问题
福特 ■人员是我们的力量之源■产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业)■利润是必要的手段与衡量我们成就的指标■以诚实与正直为基础
GE ■以科技与创新改善生活■相对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取互相的平衡(没有清楚的等级之分)■个人责任与机会■诚实与正直
HP ■给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献)■尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会■对我们所在的社区奉献与负责■提供顾客负担得起的高品质产品■利润与成长是使所有其他价值与目标可能实现的手段
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