作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。

　　我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：

　　序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题

　　1你认识自己的企业文化吗?你知道企业领导层信奉什么?员工又信奉什么?他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的?企业现有的文化是不是符合企业的需要?

　　2你的企业文化和你的企业战略配套吗?当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”;当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。

　　3 你的企业文化和你的企业管理制度配套吗?当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决?当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品?

　　4你的老板的言行和你的企业文化配套吗?你的老板是公司文化的活水源头?

　　5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会?或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套?

　　本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

　　一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准(见表1)诊断公司现实的文化与文化建设现状;

　　二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1;

　　三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文化的精神层面;

　　四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)，将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面;

　　一、对企业文化进行再定位

　　优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位)，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识;表2则介绍了企业文化定位的七大要素：

　　文化定位的七大要素 要素说明

　　创新与冒险(Creative and Risky)公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险

　　注意细节(Notice the Details)公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节

　　结果导向(Result leads) 公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程

　　团队导向(Team leads)公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动

　　人际导向(Human Relations　leads )管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响

　　进取心(Spirit of enterprise)员工的进取心和竞争性如何

　　稳定性(Stability)组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度

　　员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。

　　二、提炼公司的核心价值观

　　任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观(Worth a view in core)作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

　　在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

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