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中国民营企业普遍存在着四大通病：第一种是亲情型，一代传一代，且企业里面的重要人员都是同一家族的人;第二种是，元老型，常常会出现这样的情况，因为某人是企业的元老，当他犯了错误的时候，又或是企业的改革会有损他们的利益时，往往会因为他们是元老而使得管理者无所作为;第三种是离心型，这类人与企业的价值认同度不高，他们甚至有一种抗拒心理;第四种是碎片型，指企业中的一类人没有一个核心、一个目标，游离在企业之外。这些弊病的存在，使企业“管人”的规范性大打折扣。
如果说传统文化的概括着重于领导的目标管理，那么当代管理理论就以管理的方式为切入口。林鸿荣指出，哈佛大学曾提出当代“以人为本”的管理主张的五个台阶，分别是感情管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“所谓感情管理，就是要做到不仅争‘人’还得争‘人心’，现在不是倡导服务战略吗?服务本身就是感情式的劳动，就是要做到以情动人。”
“就像是我们平时逛商场，有时候并没有打算要买东西，只是想随便看看，但是遇到了一个很热心的服务员，搬凳子给你坐，又有端茶倒水，跟我们聊家常，并详细地向我们介绍产品，很多时候我们不知不觉就会买很多东西，因为如果不买的话，就觉得好像对不起人家。当我们从商场走出来的时候，不仅仅拿着我们买的东西，还带走了真情、深情、激情、人情、友情、亲情、热情、温情、柔情，甚至是恩情。”
要做到民主化的管理就要重视人权，以民为本。何为真正的民主?林鸿荣打了个比喻，如果领导说的话下属100%服从，这就代表企业做到了民主管理吗?林鸿荣认为并不是。他提醒企业家们，不要只看那些表面的服从，因为这仅仅是“从”而非“服”，其实，要令下属信服才是最终目的，此谓口服心服。对于下属的“从”，领导者要小心区分这到底是遵从?还是信从?有否盲从、随从、屈从甚至抗从，来避免错误路线的执行。
核心型人才应占两成
韦尔奇离开通用公司的时候曾经说过，自己的最大贡献就是为公司培养了人才。他同时提出了才能表现和价值认同两个标准。林鸿荣指出，通常一个企业有四类员工：第一种是既有才能，而公司的价值认同度又高，此为贤人，也称为核心型人才;如果仅有才能而没有价值认同度是能人，是特殊型人才;只有价值认同度而没有能力的是好人是通用型人才;至于既没有才能也没有价值认同度的人则是庸人属于搭配型人才。
林鸿荣表示，企业的核心型人才应该具备以下几种素质：第一，要有较好的人格修养和职业道德;第二，要有比较出色的才能，具备核心竞争力;第三，对公司理念、价值有比较高的认同度，能够起到模范作用;第四，要关注公司未来的发展，投入真情。在一个公司里面，核心型才人必须占有20%左右，正是这20%的人推动着公司另外80%的人前进。因此，领导必须重视对核心型人才的培养和保护，最好打造一副“金手铐”以留住他们。这副“金手铐”除了薪酬福利等物质条件外，还有领导的个人魅力，包括他对这个企业的理念、精神和态度。
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