(这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性)表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

　　员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

　　(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

　　(2)执行(Execute)，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。

　　(3)团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

　　这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。

　　IBM管理者的责任

　　(1)人员配置(Stuffing)

　　①配置有才能的人才。

　　②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。

　　③根据需要，对职工进行适当的调配。

　　(2)培养(Developing)

　　①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。

　　②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。

　　③适当培养自己与部下的接班人。

　　(3)调动职工积极性(Motivating)

　　①制订有效的部门目标与明确的业务目标。

　　②确认职工进修业务与评定标准。

　　③进行适当的指导与监督。

　　④最大限度地发挥职工的知识与技能。

　　⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。

　　⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。

　　⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。

　　⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。

　　⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇(提薪、晋升)。

　　⑩选择典型实例向职工推荐。

　　⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。

　　(4)授权(Delegating)

　　充分授予职工以执行职务所必要的决策权。

　　(5)与雇员的关系(Employee Relations)

　　①为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。

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