近年来，品牌危机几乎已经成为一种常态和流行，从东芝笔记本电脑事件、光明牛奶、康泰克PPA事件、武汉砸大奔事件到杜邦特富龙不粘锅等等，几乎所有的主流产业品牌都不同程度地饱受危机的苦恼。
品牌出现危机，是出乎意料和无法避免的，所以务实或当务之急的做法是探讨当品牌在面临危机降临时，企业如何做才能把损失减到最小，才能从危机中站起来，才能变被动为主动，对企业来说实在是一门学问，我们的企业，特别是品牌做得较好的企业更应当牢记在心。
一、态度决定一切
态度决定一切。在这个世界上我们不追求完人，自然也没有完美无的品牌。面对品牌被曝光，企业务必要采取积极主动的姿态，以诚相待，不要掩饰自己的错误。如果你担心问题的曝光会影响自己苦心经营的品牌形象，采取捂着压着的错误做法，其结果只会适得其反，从而造成事态的扩大。
SK-II恰恰犯了这样的错误。当国家质检总局监测出SK-Ⅱ品牌多项化妆品中含有禁用成分后，SK-II的母公司——宝洁公司却不认可质检总局的检查结论，并公开声明“SK-II产品在生产过程中并未添加所涉及的两种成分。”在中国国情下，国家有关部门的权威性是不容置疑的，即使检测结果有误，也必须由检测部门出面澄清。宝洁的做法在中国消费者看来近乎“蛮横”，严重损害了SK-II的品牌形象。
中国消费大众普遍存在“宁信其有，不信其无”的心理。一旦面临危机，我们的当事企业绝不可“自己说自己没错”，这样只会给公众造成“欲盖弥彰”的恶劣印象。恰当的做法是：重视被曝光的问题，尊重有关部门的结果。倘曝光的事情确实有误，也应该由“中立”的第三方出面澄清，要知道这时候是有嘴也说不清的。
对待危机事件要真诚。一旦危机发生，企业就会成为全社会关注的焦点。企业的一言一行都要接受公众的严格审视。平时，不被人注意的“细小过失”都会被人为放大，影响危机的顺利解决，所以这时一定要谨小慎为。
面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力时，SK-II已经开始接受退货。但SK-II不仅列出的必须同时具备的四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理……此处理方案为本案例一次性终结处理。”明明是自己有错，反而通过“霸王条款”要求消费者承认产品合格，这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。
二、行动胜于语言
“行动胜于语言”。危机事件一旦发生，万不可乱。首当其充就是启动危机应变程序，迅速解决问题以堵塞乱源，釜底抽薪以防危机蔓延。危机应变程序主要包括三个环节：任务编组、事故处理、资源管理。
所说的任务编组，指的是在危机发生之时，企业应迅速成立各种任务小组，任务小组通常分为紧急应变小组、危机处理小组与营运督导小组。紧急应变小组负责提供应变措施方案，并控制危机不至于扩大;危机处理小组则负责接管事件的后续发展与善后复原任务;营运督导小组则负责确保日常营运能够持续下去。
事故处理指的是，首先要摸清突发事件的基本情况，其次判别事件产生的原因和影响，再次查明事件涉及的公众对象，而后制定消除危机影响的具体处理方案，最后积极组织企业力量进行深度实施。
资源管理指的是，根据危机的情况相应地分配企业的各项资源，如预算、人员、反应能力和设施，以保证危机处理措施的快速有效实施。
三、谣言止于智者
“谣言止于智者”。品牌危机事件的出现不是简简单单通过问题处理就可以解决的，危机的公众性使得危机需要进行对公众进行全方位沟通。在群情汹汹的当口，情绪特别重要，危机沟通也极为重要，如果沟通不当会引起公众的进一步猜疑，并导致更片面的报道，到时就无异于雪上加霜了。危机沟通有五大对象：受害者、媒体、内部员工、上级部门和其他公众。
危机沟通中，对受害者的沟通是第一位的。应当确定专人与受害者进行接触、确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式、制定损害赔偿方案和善后工作方案等。
再就是对媒体的沟通，应当确定配合新闻媒介工作的具体方式，向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，在有关报刊发表谢罪公告等。
内部员工的沟通应当向员工告知危机真相和企业采取的具体措施，搜集了解员工的建议意见并做好耐心细致的解释工作，传达挽回不良影响和重建企业形象的具体措施等。
对政府部门的沟通应当及时实事求是地汇报事态发展情况，进而与上级有关部门保持密切联系，以求得帮助指导。
对其它公众的沟通应当根据具体情况，及时向合作伙伴、金融界、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
四、行百步半九十
“行百步半九十”。在沟通达成既定目的并不代表危机已经安然度过，没有好的善后工作，危机有可能重新爆发，这样就“野火烧不尽，春风吹又生”，无可救药了。所以必须高度重视危机善后，善后工作主要包括遗留问题处理和滞后效应处理。
遗留问题处理，就企业外部而言，企业除应勇于说明危机发生的原因与处理情形外，并应声明愿意负起道义上的责任，一味地推卸责任是不可能真正求得谅解的;就企业内部而言，管理层应透过沟通的方式来治愈组织成员心理上的创伤，或使组织成员们了解危机对于组织所造成的严重影响，来获取成员们的认同进而加入复原的工作。
滞后效应处理有两点：公司必须重新建立起公司的利益相关者对公司的信心，比如通过重新展开一次宣传攻势，告诉公众公司又恢复了元气;另外公司的管理者应该密切注意社会公众和利益相关者对品牌形象的看法，采取积极的实质性的措施来维护品牌在公众面前的形象。
|
