要树立民族品牌，主要靠自主创新：首先要有创名牌的精神，这是创世界名牌的一个前提;二是要有创名牌的资源;最后还要有创新的管理模式作保障。

　　张瑞敏：

　　现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理学硕士，高级经济师。1984年，任青岛电冰箱总厂厂长;1999年出任海尔集团董事局主席;2000年任海尔集团首席执行官。1995年荣获“中国经营大师”称号;1996年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”，成为获此荣誉的第一位中国企业家;2003年《财富》选出的“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第19位。

　　进入WTO后，我们面对的就是国际竞争了，要么和国际品牌同台竞争，要么被他们挤垮。要树立民族品牌，主要靠自主创新：首先要有创名牌的精神，这是创世界名牌的一个前提;二是要有创名牌的资源;最后还要有创新的管理模式作保障。

　　关于创名牌的精神，我先举一个去韩国时感受很深的例子。我们总说和欧美、日本企业有很大的差距，因为人家有上百年的历史;但是韩国企业的底子也很薄，起步也很晚，却创造出很多世界品牌，我觉得精神是很重要的原因。我在韩国一家大企业中看到一辆自行车——这个车间非常大，在车间里来回联系要骑自行车，自行车上写了四个字：“身土不二”。这是中国佛教的一句话，就是我这个人的努力、个人的价值和我的国家在一起，我要为我的国家贡献出我的一切。这家企业有一个房间叫落泪室——所有的攻关项目，如果攻不下来，项目团队的所有人员会把自己关在里面，在房间里吃、住，把问题解决了才出来。这种精神非常值得我们学习，对创造一个国际品牌非常关键。

　　我们海尔在这方面做了很大的努力，比如在日本市场，这里已经有很多国际品牌，包括美国的GE、欧洲的飞利浦等，韩国的品牌想进入都不容易。日本是一个家电强国，他们很难相信外面的产品，我们走了一条捷径，是通过和三洋的合作进去的。进去之后，依靠创新的精神，很快就有了成效——到今年5月，我们进入日本市场2年，销售的产品数量超过100万台，在所有进入日本的外国品牌中是最好的。原因是我们完全以用户的需求为主。一家日本医院要几百台半导体冰箱，因为半导体冰箱没有噪音，对病人很好。这不是我们的强项，而且日本人提出时间要求——必须在30天内做出来。我们做了大量的工作，这30天里面调动了所有的人员和资源共同完成任务。完成了这家医院的单子后，很多医院的单子我们都拿下来了。在日本市场，我们完全靠这种精神创造了我们的品牌。

　　你还必须有创名牌的资源。欧洲公布的家电公司中，海尔排在第4位，前面几位都有上百年的历史，我们只有20年。去年我们出口海外销售是20多亿美元，前期的技术开发和后期的市场开发费用各占销售收入的5%的话，就是两亿美元，这对我们这样的企业是非常大的份额。其实进入新市场，投入远远超过这个比例。现在，我们在全球一共有810块户外广告，最贵的一块是200多万美元。我们一年要参加30多个展览会，大型的展览会一次投入要一二百万美元。我们在日本东京银座最好位置上的广告牌，到现在为止是中国企业在那里惟一的一块广告，费用是非常大的。但是我们做起来之后在日本市场的销售就起来了，这是相辅相成的。我不是说在海外打市场，只要广告牌就可以做起来，但这是一个必要的手段。

　　在技术开发方面，我们的观念是创造资源。在技术引进上，我们按照十六届五中全会的要求——引进、消化、吸收、创新。我们一开始的冰箱就是先引进;接着消化吸收，变成国产化;再根据外国的要求进行设计、出口;现在在外国生产，比如在美国建厂，因为他们的州议员提出，美国以后再进口中国产品就要征收27.5%的关税。

　　创新最主要的是差异化。我们现在申请的几个国际标准，一个是洗衣机的，一个是热水器的。你列入了国际标准，这就是一个很大的差异化。洗衣机标准以前有3种，分别以日本、欧洲和美国的标准。海尔洗衣机开创了第4种洗衣方式。防电墙热水器，原来在国际上没有这个标准，但是欧美的电热水器到中国，出现了很多问题，原因是中国地线带电。因为我们接线不规范，而且世界上许多发展中国家的电都不规范。我们解决了这个问题，并把它列入国际标准。

　　在创立新名牌的过程中，管理模式非常重要。海尔推出了“人单合一”的管理模式。我们希望在信息化时代把企业组织结构扁平化，每个人都必须面对市场的目标，创造市场价值。过去企业管理的“木桶理论”认为，最短的那个板决定木桶的盛水量，但是我们认为盛水的多少不仅在于最短板，而且取决于水桶的大小，世界市场就比国内市场大;同时取决于木板之间的联系，如果木板之间有很大的缝，这个水桶也不能盛住水。“人单合一”的管理模式把用户反馈和下一个产品的设计变成了一个严丝合缝的木桶。

　　我们在国外的公司都是雇佣当地人，并且要求他们按照这个模式来做，现在做得不错。比如，中国企业在美国坏账非常大，但我们做得还可以，就是因为在这样的管理模式下解决了预期和库存的问题。在马来西亚，销售人员和应收账款挂钩;但是这套在欧洲不能做。欧洲人认为，如果我做得不好，你可以辞退我;但是你给我年薪之后，再把应收账款和年薪挂钩就不行。当然辞退太多的人也不行，我们采取了新的办法，就是给他们做思想工作，这是我们的长项：每天早上来了之后叫他们谈话。一个星期以后，有人留下了，有人再不行就辞退了。