宗庆后还是这里的主人。

    11月18日，娃哈哈以一场盛大的典礼来庆祝这位今年已是62岁的老人在过去20年里所创造的一切。他有100多家公司，2万多名员工，200多条世界一流的全自动生产线，8大类70多个品种的饮料，今年预计收入将超过200亿元。它一年消耗的白糖就达35万吨，占中国总产量的3%；除此之外，它还需要1800吨红茶、10万吨奶粉、1.5万吨苹果汁……它生产一切需要生产的东西，从外包装到塑料瓶身，为此，它每年要从中石化采购多达7万吨的塑料，而这还不到其总需求量的1/2。20年后的今天，它的总资产已达120多亿元，今年的账面流动资金就达60-70亿。 

    任何人都可以想象，一位42岁才开始创业的人，如何不愿失去这20年所积累的一切。而财富和权威的速成也可能使他产生了由其个人创造和提供这一切的帝王般的幻觉，但现在，他却深陷中国当代商业史上最激烈的一次合资冲突中。“几乎没有蜜月期。”宗告诉《环球企业家》。与之合资了11年的法国达能集团希望能逼其就范，将宗建立的一系列有同业竞争嫌疑的非合资公司纳入合资体系中。(详情请于Gemag.com.cn参见《环球企业家》杂志2007年7月上《娃哈哈终局猜想》一文) 

    不过现在，这场绵延了9个月之久的战争似乎进入到了一个化冻的时刻。在11月末法国总统萨科齐访华其间，萨科齐正式就达能与娃哈哈之争与中国领导人交换了意见，目前，娃哈哈方面的代理律师之一正酝酿提出一份新的法律建议书，敦促双方建设性地解决争端，希望能“超越法律争执、寻求永久解决”。 

    显然，在中德关系趋冷的背景下，若能完美解决这场风波，不失为向进入新的蜜月期的中法关系奉上一份令人愉快的礼物。在身陷娃哈哈风波漩涡的同时，达能在10月份已“失守”了原持有的光明乳业的股权。“我们跟达能抗争后便宜了光明，它不敢再跟光明打了。”宗庆后说。宗同时承认，政府的态度对这件事影响会比较大。现在，他向杭州市中级人民法院提起的一项诉讼也进入关键阶段，宗要求确认达能在斯德哥尔摩国际仲裁庭提出的仲裁协议效力无效。而已改由浙江省高级法院判决的这项诉讼显然还在等待更高层的态度。不过，在另一起关于商标转让的仲裁诉讼中，杭州市仲裁庭日前判决“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团所有，终止此前与达能合资公司签订的《商标转让协议》。 

    “中国这么有名这么大的一家企业，却在本土让达能欺负。”宗直言，“中国的汉奸还没死完。”——他将矛头直接对准个人：达能中国区总裁秦鹏，并称其是达能亚太区总裁范易谋(EmmanuelFaber)种种阴谋的幕后策划者。 

    这就是宗庆后——他从不隐藏他的厌恶、愤懑和内心的强悍。他是冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者。他熟悉一个旧世界的种种规则，并且善于利用它的种种弱点，并依此抗拒一个新世界的到来。即使历经劫难，他也始终是个异数，永远是那样地充满表现欲、果断、能适应变化，并让对手胆寒。 

    在种种外界对宗的批评和看法中，宗最在意的，事实上是批评其缺乏“契约精神”。11月6日，当他再次接受《环球企业家》采访时，仍不厌其烦地重复和强调他在5个月前辞去娃哈哈合资公司董事长时写给达能的那封“檄文”中的观点：正是他尊重契约，赢得信任，娃哈哈才有今天；正是他尊重契约，才会造成在娃哈哈商标转让中形成的“阴阳合同”。

而达能，则撕毁了这一切。 

    但从某种程度上说，这种妖魔化是宗自身造成的。1962年，17岁的宗庆后初中毕业后就被下放，在舟山和绍兴的农场里度过了15年，每月工资28元。他的整个青年时期惟一可以接触到的书就是《毛泽东选集》，“毛在革命时期的有些思想(现在)还是管用的。”宗说。而他今日对达能发起的一次次反击战中，在做法、形式、口号和措辞方面，总是容易让人想起过去的政治运动。 

    但他似乎不介意这些做法如何与今日商业世界的游戏规则相悖。 

    今年7月的一天，当本刊记者参加娃哈哈为来自全国的100多名记者和更多经销商代表的晚宴时，仿佛置身于一场盛大的“庆功会”之中。五星级的杭州第一世界酒店主楼大宴会厅里，摆了近四十桌酒席，台上的演唱者都是娃哈哈的经销商或员工，每一个人走上舞台时都高声喝着“大家好”，然后开始唱各种激昂的歌曲，“保卫长江、保卫黄河”，“精忠报国”，“我要再活五百年”……宗庆后则依次向每一桌的客人碰杯，致谢。之后，宗走上舞台，指挥身着工装的娃哈哈员工们集体唱《团结就是力量》，在场的员工和经销商也纷纷跳上了舞台，加入到合唱的队伍。全场热烈、激昂，甚至有着些许欢快的气氛，在一瞬间，似乎达到了最高潮。 

    然而，仅仅3个小时前，同样在这个大厅里，台下仍然是这些经销商和记者，上演的却完全是一场批斗会。对于“合作伙伴”达能的愤怒和怨恨在场内蔓延，四面墙上挂着的横幅写着“揭露事实真相，还原历史真实面貌”、“娃哈哈相信正义公正是当代文明社会的主流”……每位经销商代表和员工的发言都让会场散发出强烈的火药味。“达能就是一个资本流氓！”娃哈哈的辽宁经销商孙利大声喊道，“呸！” 

    在娃哈哈上海销售公司总经理王洪春看来，媒体上但凡出现质疑宗的观点，都是达能安排的枪手。30岁出头的王洪春和娃哈哈其他员工一样，聪明、踏实、工作刻苦、兢兢业业，在他担任上海地区省级销售经理的三年多时间里，娃哈哈在上海地区的销售额从2004年的4000万飙升到了2007年上半年的接近2亿元人民币。但也和其他娃哈哈员工一样，王洪春被一种受迫害的强烈想法所控制。对此刻的他们来说，娃哈哈代表了正义，他们接受不了任何相反的推测与判断。 

    宗有这样的感召力和征服力。他用过去20年中几乎无往不胜的商业胜利一次次打破了对其说“不”的管理和营销理论，这使得他因沾染上某些叛逆色彩而被进一步“神化”。他办公室的数个书柜里除了摆着竞争对手的产品样品以外，还塞满了形形色色的管理、营销、品牌类的书籍。宗喜欢在机场的书店里买书，借以打发航班上的时间，不过在回来后，这些所谓兵法、宝典都被他束之高阁了。 

    他嘲弄任何彬彬有礼的理论，至今仍以自己独特的方式控制一切，而这又正是外界“妖魔化”他的重要一面。他不设置任何副手，不信任外来职业经理人(“现在博士也太多了，实际上没有什么真本事”)，反对作出接班人规划(“接班人过早确定，反而接不了班”)。 

    宗的办公桌上没有电脑。至今，他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。这些口谕、手谕，“我们是要当圣旨看待的。”娃哈哈集团销售公司总经理刘智民说。记者在宗的办公室里见到其下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……” 

    宗对企业的超级控制力体现在各个方面。宗曾指责达能，当初的合资协议里对他束缚得太紧——1万元以上的开销都要报董事会审批，“那等于说我出趟差都要董事会批准，我还有什么经营权？连职业经理人都不如。”宗说。但是，他也正是采用类似的方式管理着他的经理们，据说一度员工50元的报销单都要有宗的签名。 

    宗似乎享受着这种“超级CEO”的乐趣。在本刊记者采访的间隙，销售公司的一位员工拿着几款易拉罐来向宗请示，哪种外包装的色彩比较好。“他们认为让我看了后比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放心点。”宗解释。他至今仍得意于，现在公司里很多事情他都还很内行，“有些工程师有些问题解决不了，我一看就知道问题在哪里”。 

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